爱华网A公司是一家生产中药的民营企业，其产品线丰富，多年来经营业绩一直不错，该公司在全国有23个办事处、销售人员1600多人、渠道网络健全。但是，随着生产市场竞争日益激烈，原有的团队成员年龄偏大，缺乏新的销售技术。 2011年，销量最高的山东销售区域市场业绩下滑严重，原因是竞品采取了大幅度条件性让利政策，设置了渠道壁垒和终端壁垒。面对下滑的业绩，销售区域市场领导一筹莫展，后来多个销售区域市场也出现这种情况。 面对这种情况，A公司调整营销策略，向精细化管理和专业化管理变革，同时调整渠道结构、持续下沉终端、扩大终端队伍，形成了年龄结构差距较大的、新的销售队伍。 但在运作中，新的队伍出现了很多问题。 一、问题销售区域市场的领导者基本是公司“老人”，平均年龄47岁，这些“老人”曾经为公司立下了汗马功劳，但由于他们的新知识、新策略、新管理的掌握能力较差，不能理解公司制定的新的营销策略，也不能很好地传达给下属，更不能按照公司既定的目标执行。销售区域市场新进的员工由于年龄小，对公司的策略认识不足，销售区域市场领导又不能准确地传达公司真正的策略意图。A公司的人力资源管理部重点关注整体的薪酬绩效，对人才梯队建设，尤其是销售区域市场的人才梯队建设力不从心。A公司一直秉承“老人”带新人的人才培养模式不适合现在的市场竞争需要，“老人”营销思维落后、新人营销思维也很落后。 因此，A公司需要解决以下问题。（1）怎样解决销售区域市场领导学习能力低下的问题？（2）怎样解决新销售人员缺乏经验和全面贯彻公司营销策略的问题？（3）重建人才梯队培养模式的问题。（4）公司人力资源部需要强化销售区域市场管理的问题。（5）培训体系的设计问题。（6）新销售人员不理解公司薪酬绩效的问题。 二、解决方案 1.重新评测“老人”工作，对不适应现在工作的“老人”坚决调整其岗位。 2.对新上任的销售区域市场领导进行一周封闭式的公司策略培训，考核合格的领导准许深入销售区域市场，连续两次不合格的领导考虑重新调整其岗位。 3.录制讲解公司管理、文化、薪酬绩效和策略的视频，新招聘的和近期进入公司的销售区域市场人员需要反复看，直到考核合格才准许上岗。 4.重新设计营销团队的人力资源管理体系和薪酬绩效体系，强化过程考核和态度考核。 5.重新设计较为完整的人才培养体系，重点放在销售区域市场人才培养体系上。 6.重新设计培训体系，强化日常培训、模块式培训和技能型培训。 三、方案实施 1.学习调整期一个月，第二个月开始执行新的考核和管理模式。 2.营销老总亲自挂帅，每周要求各个销售区域市场汇报工作进展情况。 四、实施效果1.新上任的销售区域市场领导熟知公司策略，策略执行、向下灌输公司策略到位。2.销售区域市场新人的能力和技能提升很快，一线销售人员的积极性明显提高了。 3.薪酬方案顺利实施，大部分销售区域市场领导认为该方案科学合理，员工也认为这套薪酬方案对他们很公平。 4.因为策略执行到位，员工积极性上升，销售业绩开始回升。5.每周例会强化培训效果，员工非常认可，同时培训结束后的头脑风暴，也拓宽了销售人员的思路，促进他们相互学习。 五、项目关键点 1.如何解决销售区域市场新老交替的问题？ 2.如何提升销售区域市场人员对公司策略的理解能力和执行能力？ 上述案例的重点是销售区域市场的人力资源管理，因为经过评测，公司的策略、产品和战略都没有较大问题，业绩下滑是因为销售区域市场人员能力素质和新的管理模式及策略不匹配。 医药行业的人力资源管理不同于其他行业的人力资源管理，具有特殊性。医药行业的人力资源管理有很强的路径依赖性。 路径依赖性，它的特定含义是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径（无论是好还是坏）就可能对这种路径产生依赖。一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，不能轻易走出去。 由于医药医疗行业的特殊性导致医药医疗行业的人力资源管理很难直接复制其他行业的人力资源管理模式，由于政策和业务的专业性，行业内的人才也很难横向流动。比如，做流通的人员针对医院处方药的营销能力就很差。 医药行业的人力资源管理对培训的要求很高，一些企业本身就缺失培训体系，导致人才梯队出现严重后果，强化和重构培训体系也是重点。 目前，中国医药企业还处于产品竞争阶段，这导致销售区域市场的人力资源管理成为营销成功的关键，重视和强化销售区域市场的人力资源管理是未来医药企业成功的关键。一、企业的未来，从合理的招聘开始 和一个民营制药企业的老总在一起闲聊时，这位老总还委托我找一些所谓的招商精英，并且要有客户资源和销售网络，看来这位老总还在落伍的销售方式上徘徊。我问他：“如果有个招商精英离开了你的企业是不是把你的客户也带走了？”这位老总很无奈地感叹到：“那也是没办法的事。”其实这位老总没有想一个问题，就是所谓的具有网络和客户的销售“精英”的网络和客户是从哪里来的？这很明显，是从前面的老东家那里带出来的，既然他能背叛老东家投奔你，他也能带着你的客户投奔下一个东家。精英的客户资源和销售网络倒是像滚雪球一样越滚越大，中小企业的客户资源和销售网络就会越来越乱，连续招聘这样的销售精英，企业就会陷入恶性循环。 看看国内、国外的大企业，招聘时是否需要销售精英带有客户资源和销售网络投奔你？其实人家一方面不需要销售精英的客户资源和销售网络，另一方面早就认识到这对企业的害处很大。 中小企业的营销能力很弱，总想用一些投机取巧的方式经营企业，殊不知这是一条不归路。记得某个企业的老总在政协会议上提出：如果员工损害了企业的利益怎么处理？不知道这位老总具体指哪些利益，但是，带着客户跑路肯定是非常严重的事情，因为精英都把企业的生存之路堵塞了，你说严重不严重？但是，说实在的，客户资源和销售网络本来就是人家带进来的，借给企业使用而已，那本来就不是企业的客户资源和销售网络，你能说人家损害了企业的利益吗？ 而且，这还不是最糟糕的事，最糟糕的事是自己多年培育的销售人才也被别家企业挖走了，走的同时还带走了企业的客户资源和销售网络，企业试图通过一系列的手段弥补，但是收效甚微。因为，多年来，企业的客户资源和销售网络都掌握在销售人员的手中，企业很少关注，有的企业甚至连完整的客户资料都没有。
我做过一个中小企业的普药营销项目，项目初期需要分析企业的客户资料，但是企业竟然说都在销售人员那里，企业的档案室里几乎没有，于是我们设计了客户资料系列表格，要求销售人员详细填写，但是没想到竟然遭到全体销售人员的抵制，说我们是为了套取企业的商业机密，我们只好让企业高层出面协调此事。企业高层给每个区域经理打电话，要求具实填写客户资料表格，由销售总监负责收集整理存档，作为企业的客户管理档案，但是也有销售人员拒绝执行，说那是他们经营多年靠自己的关系开拓和维护下来的客户，企业没权利管理。这真是让人贻笑大方的事，企业用多年的营销资源打下的江山竟然被说成是别人的。也有些销售人员填写的资料不全面，基本没有分析价值。其实，这是企业在招聘过程中和市场开发过程中投机取巧留下的祸根。 一位中小企业的老总当年对此很是不屑，这位老板也是很有背景的人物。他认为只要进了他的企业的销售人员，没有敢带跑他的客户资源和销售网络的，想这么干的人也得掂量掂量。确实，他的企业的人都很怕他，但是销售人员流水般的来来去去，客户流水般的进进出出，这位颇有背景的老总一点办法也没有，你不能不让员工离职啊。即使离职了去了别的企业，使用了你的客户资源和销售网络，你也不能一个个地整治，离开了你的企业就不拿你当回事了。据我后来了解到，很多销售人员有明显的泄私愤的意图，离开了这位老板的企业后，专门在市场上打击其企业的产品，现在这家企业半死不活地依靠招商维持生存，据说负债率已经高得吓人了。 中小企业没必要招聘具有客户资源和销售网络的销售人员，如果这么做，就会为企业的发展和生存埋下危机的种子。任何企业都有一些市场网络和客户群体，你现有的市场网络已经做得很好、很透彻了吗？你的根据地市场已经无懈可击了吗？也许没有，那么，你招聘的人员就要做好这些市场，就要服务好这些网络，在企业发展战略的指引下拓展新的市场，一步一个脚印经营自己的企业、做自己的市场，不要投机取巧、不要贪图便宜。同时，企业要用有竞争力的薪酬体系保持营销队伍的稳定，规划好企业员工的职业生涯，让员工感觉到在企业有发展前途，企业要善待员工。 我认为更重要的是实行现代企业管理制度，用制度管人、管理市场，用健全的营销体系维持市场运作，用流程建立高效的团队。企业的队伍稳定了，企业的发展才有希望，才能在残酷的市场竞争中取得优势。企业不要把团队建设流于形式，团队建设是一个系统工程。二、营销人才培养不能“传、帮、带” 今年做了几个医药营销项目，这些项目虽然都取得了预期的效果，但是现在回过头来细想，还有很多让我无法释怀的地方。尤其是医药企业对销售人员成长的培训理念，实在是让我无法接受。目前很多国内的中小医药企业的销售人员进入企业后很少有合理的培训、更没有所谓的职业生涯规划，基本上是招来销售人员后，粗略地讲一讲企业的发展目标、企业理念、企业的管理制度，之后就让销售人员深入市场、任其发展。结果很多销售人员在这个企业没有发展前途，业务技术没有提高，收入也没有太大的起色，于是待了一段时间后就离开了。 很多企业也许会说，我们有“传、帮、带”，都是销售区域市场的老员工对新员工进行“传、帮、带”，这是老方式了，大家都这么做，效果也很好。中小医药企业的这种做法导致人才的发育体系至今都没有建立起来，人力资源部的任务就是到处挖人、招人。 没有人才战略的企业就是没有核心竞争力的企业，没有人力资源规划的企业就是没有前途的企业。 所谓的师傅带徒弟，就是公司在招到新的销售人员之后，经过初步的、简单地培养后就将其送向工作岗位，同时让管理这个员工的领导负责新员工在试用期的培训、指导甚至考核工作，这就是所谓的“老人”对新人的“传、帮、带”。这种做法之所以在国内企业比较盛行，可能跟企业在发家时，老板就是采用师傅带徒弟的方式建立销售队伍有关系。这一点很好理解，在企业创业初期很多事老板指望不了别人，特别是人的问题，只有老板亲自培养才能留下来，许多员工都是在老板“赶着、抱着”的状态下成长起来的，今天队伍的中坚力量多半是老板当时的杰作，但是企业大了、发展快了，这种师傅带徒弟的方式的弊端越来越多。 （一）师傅达不到教练的水平 很多所谓的师傅只是待在市场上的时间长一些，并不一定真正掌握了市场营销的技巧，这样的师傅带出来的徒弟也不怎么样。 由于师傅自身素质有限，销售人员基本上处于自由生长的状态。公司的产品、客户、销售技巧需要很长时间才能摸索出来，而师傅一是不愿意教；二是没有时间教。这严重阻碍了销售人员成长；成活率低，销售人员的成活率很多情况下取决于“上手”的时间，上手过晚将挫败销售人员的信心造成人员流失，尽管人员“上手”的因素非常复杂，但是师傅自身素质无疑也是最重要的因素。另外，师傅本身也有销售任务和其他工作，在任务与带人之间，师傅会选择前者、不会选择后者。 （二）经验很难言传身教 经验是师傅在不同的市场运作过程中积累而成的，现在这些徒弟面临的市场环境和以前的不一样了，而师傅仍然用以前的东西教导徒弟，教出来的徒弟进入市场也是“废品”。不同的师傅长处不一样、强调的技巧不一样，而且很多技能可能仅仅适合他自己，放到别人身上就不行了。我们发现，很多企业的销售人员是在市场磨砺中自学成才的，他们所谓的经验带有一定的片面性，甚至带有极端的个性化色彩，单纯地将这些经验不加提炼地直接传授给新的销售人员，并不能迅速提升销售人员的战斗力。 因此，企业必须在个性化与标准化之间协调，事实上，任何企业的销售人员都有一些共同特点，而这些共同特点多半是销售人员最基础的技能，只要对这些特点进行有效的归纳总结，并应用于新销售人员身上，企业就可以制定出标准化的培训课程。（三）容易产生不受企业掌控的非正式组织 经常听某人说起，这个是我师傅，师傅的话我肯定听，时间长了就会形成一个帮派式的非正式组织。中国人传统的“一日为师终身为父”的观念更加助长了帮派势力，员工效忠的目标已经不是企业而是师傅，一旦形成蔓延趋势对企业的破坏性极大。 曾经有一家医药企业的区域销售人员都是区域经理培养的，一次某个区域市场的销售人员在业绩上弄虚作假被发现了，当时企业开除并严厉地处罚了这名销售人员，事情本来可以结束了，但是由于这名销售人员是区域经理的徒弟，在处理这名销售人员时，该区域经理百般阻挠，依仗自己对区域市场的控制力与公司对抗。虽然在公司的高压下解决了问题，但是为以后埋下了隐患，三个月以后，该区域经理带领所有区域销售人员集体叛变，给公司带来了巨大损失。 企业为此甚至诉讼到法庭，希望通过这种形式对其他销售人员形成震慑作用。但是经过仔细分析就可以发现，即便胜诉了，真正失败的仍然是企业，因为企业没有真正解决企业员工的归属问题，这样的事情迟早还会发生。师傅带徒弟只适用于某个阶段或者某个项目，企业绝不能当甩手先生，将徒弟完全推给师傅。 （四）带坏徒弟 在师傅“传、帮、带”的过程中，很多师傅本身的素质很差，赌博、喝酒、不务实、偷用公款，这些都会影响徒弟。也许有很多人出淤泥而不染，但是，我发现很多“传、帮、带”出来的徒弟的很多恶习都是从师父那里学来的。 我认为： （1）师傅带徒弟的方式已经不适应现在市场竞争的需要了。 （2）师傅带徒弟的方式很难满足企业全面发展的需要，建立适合企业的培训体系才是企业发展的根本。 （3）企业要进行人力资源规划，打造强势的营销体系，这才是企业人才发展的正道。
