爱华网笔者凭借多年的市场一线销售经验和做医药企业管理咨询项目经验，认为销售区域市场管理是一个企业保证营销质量和速度的根本，这一点在很多方面都予以证实了。一个企业如果在销售区域市场的管理上一团糟，再好的销售策略、再好的营销战略也是昙花一现。 前段时间，我和一位在制药企业工作的朋友喝酒，这位朋友历任多家企业的销售总监、营销总监和营销总经理，可谓建功卓著。但是，他今年却有些沮丧，问其原因，这老兄一肚子苦水。 原来他去年为了离家近点，换了一家公司，这家公司不大，年销售额一个多亿。刚到公司时这位朋友认真而专业地分析了这家企业的产品后，提出了年增长40%的目标，这可乐坏了这家企业的老板，于是在和我的朋友制定出详尽的年度工作计划后，基本全部放权，整个营销工作交给我的朋友负责，老板负责支持和协助他的工作。 初期，营销公司年度工作会议，营销公司的全体人员在看了新的年度营销计划后，认为策略适当、思路正确，我的朋友也借机鼓劲，希望经过一年的努力，所有的省区经理都能买上自己的私家车（当时有私家车的很少）。省区经理也签署了目标责任书，接下了他们认为过高的销售指标，老板也表示，如果所有的销售区域市场都完成了销售指标，根据业绩，每个省区经理奖励相关业绩轿车一辆，即奖励5~15万元价格不等的汽车。 开始的时候，大家积极配合我的朋友开展各项工作，但是经过一个季度的运行后，虽然业绩基本完成了，但是，发生的事情却让我的朋友欲哭无泪。很多省区经理是老板一手带出来的，这些人水平不高，对销售区域市场的管理粗放，乱承诺、乱放炮是这些人的主要特点，总结一下有这么几条。 （1）给下属画了一张大饼，却没告诉下属怎么吃到这张大饼。 （2）不按照既定的年度营销计划中确定的营销策略指导和教育销售区域市场人员，而是教下属投机取巧之术。 （3）指标压力大，就强压下属，强行分解指标，却不缺帮助下属完成指标。用他们的话说：“指标高没关系，反正这么多年业务也不是我做的，分下去就完事了。” （4）没有根据年度营销计划制定整体的区域规划，有事就训斥下属，搞得下属也像没头苍蝇一样，在市场上乱跑。 面对这种情况，我的朋友只好一个区域一个区域地走访，做培训、做指导、做苦工。可惜，这些销售区域市场经理的执行力很强，但是学习能力差，他倒是拼命去做了，但就是不能按照指导的东西做，总是跑偏。没办法，我的朋友只好换掉几个不合格的省区经理。 第二季度开始，我的朋友召开了为期4天的销售会议，先是培训，之后一一沟通，直到大家都表示对营销计划和营销策略搞清楚了才结束。 第二季度结束了，业绩完成了85%，这下我的朋友急了，做过销售的人都知道，企业营销指标有一个惯例，年度过半任务过半或者超过一半才合理，现在年度过半了，任务没过半。老板倒是没着急，因为与以往的年度业绩比，这样的业绩算是不错了、增长幅度也大，只是没达到预期目标罢了，这也是很多省区经理的心声。但是，我的朋友感觉不对，他的收入和指标紧紧挂在一起，这也关系到声誉啊。 在第二季度中，经过认真的分析和总结，他终于无奈地承认，这个营销团队存在很多问题：年龄结构老化、知识结构老化、经验主义横行、学习能力弱化、进取心不足。 营销队伍有问题，不是一朝一夕就能改变的，表面上都是和老板一起打拼多年的部下，实际上是没找到合适的地方，出不去留下来的养老者。 没办法，营销队伍有问题就要解决，否则对企业来说是不负责任的行为，对年度营销指标的完成也有影响。营销队伍改变不能大换血，否则完成指标就更没指望了，谁能保证新的血液一定会完成预期目标，只有从最紧要的销售区域市场管理入手，教给这些省区经理如何实施精细化的销售区域市场管理，让系统发挥作用，从而弱化领导者的作用。当然，在系统充分发挥作用的情况下，省区经理才能领导团队取得更好的业绩。 于是，定指标、施加压力、开展销售区域市场管理培训、指导工作等，我的朋友忙了一年，在12月中旬完成了总指标的90%，基本上完成了预期指标，后来通过老板和我朋友的关系向渠道压了一些库存基本完成了预期指标。但是，我的朋友也决定辞职了，用他的话说：“带这样的队伍太累了，一群懒散惯了、只知道吃喝玩乐的省区经理，习惯很难改变。”虽然企业老板执意不允许我的朋友离职，我的朋友也没正式离职，但是，这个企业要获得长远发展，眼前的目标也许不是最重要的，重建有效率的营销体系、强化销售区域市场管理、塑造有战斗力的团队才是下一年度这家企业最重要的事情。 销售区域市场管理，是一个老板不重视、基层领导想重视也没能力重视的地带。销售区域市场管理是一个组成大的企业营销系统的单个小系统工程，这些小系统正常运转就基本能完成大的营销系统的目标，或者大部分小系统正常运转也能完成营销系统的目标，就怕这些小系统不能正常运转。 怎样才能建立和强化良好的销售区域市场小系统呢？去粗取精，我梳理出以下几点经验，供从事医药营销的朋友借鉴。 一、先营建好大系统
所谓的大系统就是营销体系的建设，小系统正常运转来自大的营销系统的正常运转，如果大的营销体系存在问题，小系统也会发育不良。 上面案例中小系统存在问题的根源就是大的营销体系存在问题，这家企业在这些年的发展中，营销体系机构简单僵化，市场部和人力资源部名存实不存，更谈不上什么销售区域市场管理和建设了。 对销售区域市场的管理指导需要有一个高水平的销售管理部门，一个正常发挥作用的营销财务体系、一个专业的人力资源体系和一个监控良好的市场监察体系，最后就是市场策划体系，很多公司有很多部门，但细算下来也不过是这些体系形成了一个企业的大营销体系，这些都是职能体系。 职能体系建设的目的是为了保证销售区域市场的业务体系运作正常、监控到位，防止销售区域市场小体系失衡或者走偏。 二、在销售区域市场建立小系统 小的销售区域市场系统虽然没有大的营销体系那么复杂，但是建立好也不容易，这需要大的营销体系的支持和指导。（一）延续大营销体系的精髓 不同的大营销体系建立的内涵和文化不同，小的体系不能脱离母体自行建立和运作，所以，销售区域市场的管理者一定要吃准大营销体系的内涵，比如说，企业的文化内涵、企业的行事风格、各个职能体系对销售区域市场小体系的要求等。（二）纵观本销售区域市场的特色 一种模式打天下的时代早已经过去了，不同的销售区域市场有不同的特色，尤其是医药行业，各个省的政策多少都有偏差、不会完全一样的，所以，企业要看清本销售区域市场的行业政策、行业风格，不融入环境的体系是没办法正常运作的。（三）看清本销售区域市场的资源 做业务最大的事情不是完成指标，而是要充分整合利于本销售区域市场小体系建设的资源，比如，渠道资源、政府资源和人力资源，同时，也要弄清竞争者的情况。（四）制定本销售区域市场的发展规划 规划并不是企业层面才有的东西，销售区域市场层面也要有规划。因为各地区之间地理、文化、政策不同，消费者群体有差异。为此，销售区域市场必须正视本地区的差异性，实事求是、因地制宜、有针对性地制定出符合区域特点的销售区域市场战略和市场策略。 销售区域市场的战略规划首先是市场定位。 市场定位就是给你的企业的产品在潜在消费者的心目中寻找一个适当的位置。我们知道，很多企业即使已经做得很大了，但是还存在市场不能均衡发展的问题，这固然有资源匹配不足的因素，但是主要的原因还是销售区域市场管理者没有根据自己所在的销售区域市场的实际情况给出一个合理的定位。合理定位就是这个销售区域市场和其他销售区域市场有什么不同，和销售区域市场的竞品有什么不同？如何看待市场的差异性，从而明确我的市场定位，建立适合销售区域市场的发展模式。 市场定位也包括对现有产品的再定位，并不是说企业已经对产品定位了，你就万事大吉了，而是要寻找更细致的、更准确的、更适合本销售区域市场的定位。对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下好印象。销售区域市场在进行市场定位时，一方面，要了解竞争对手的产品有什么特色；另一方面，要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后再确定本企业产品的特色和独特形象。 明确了市场定位后，要根据本销售区域市场的特点进行产品组合，企业可能有很多产品，但并不是所有产品都适合本销售区域市场。如果企业的主销产品是止咳类产品，而这个销售区域的止咳类市场已经被瓜分了，同时企业的止咳类产品在这个销售区域市场没有任何优势，就不要把精力放在止咳类产品上，要放在竞争相对不激烈、又有优势的产品上。这不是说企业的止咳类产品就不能在本区域市场销售了，而是要采取逐步培养主销产品、利用具有相对优势的产品完成本销售区域市场年度指标的策略。三、通过计划管理和会议管理强化小系统运作 为了更好地运作小系统，需要销售区域市场充分利用两大法宝：计划管理和会议管理。 销售区域市场的计划管理很简单，其实就是让每个人做好每月、每周（没必要每人都做季度计划）的工作计划，领导者根据员工的本周或本月的工作计划和当事人详谈、充分沟通、反复修正后签字确认，后期工作就是监控执行计划了。当然本月或本周的工作计划除了要写清工作内容，还要写清需要的资源或者领导提供什么支持，士兵需要枪支弹药、需要干粮、需要指挥员的指挥。 工作计划做完了，领导者就要监控或者督促下属坚定不移地完成工作计划，否则做计划时候心血来潮，做完了就丢掷一旁，工作计划就白做了。当本月或者本周工作结束后，领导者要拿着工作计划和下属逐项对照，看做了哪些工作、做得怎么样，并给出中肯的评价，也就是总结工作。也许有的省区经理会抱怨：那么多下属，我哪管得过来啊！其实，不是让你每个人都管，而是让员工的直接领导管理，逐层进行计划管理。 在销售区域市场小系统中，除了计划管理就是会议管理了。设定一个周期，如一个月或者一周，小系统都会存在一些问题，这些问题是当事人无法处理或者解决的、领导也没具体思路时，就需要召开会议，大家讨论解决。同时，会议管理也是锻炼销售区域市场人员的一次机会。我做销售区域市场管理者时经常就某个主题在会议上讨论，大家集思广益，学习别人思考问题的方法，同时，也知道了解决这类问题的方法或者思路。 会议管理一是要解决问题，二是要有主题，不要漫无边际、耽误时间。销售区域市场的会议流程如下。 （1）公司对销售区域市场的指示。 （2）指标的分解和落实。 （3）本销售区域市场本月或者本周的重点工作。 （4）销售区域市场主要问题的沟通、解决。 （5）聚餐、游玩或者拓展培训。 销售区域市场的会议管理不要太单一，除了工作还要适当地放松，大家也许一个月没见面了，需要多沟通，给大家提供一个沟通的场合。四、通过合理的绩效管理提高小系统运作效率 绩效管理不仅仅是公司的事情，更是销售区域市场的事情，销售区域市场的绩效管理要和每月或每周的工作计划挂钩，还要和公司的相关规定挂钩。我认为销售区域市场自身绩效是公司绩效的基础，甚至要高于公司绩效，因为公司绩效注重考核结果，销售区域市场绩效注重过程，没有好的过程哪能有好的结果呢？五、选拔优秀的领导带领团队提高小系统的效率 利用优胜劣汰机制选拔优秀的领导带领团队实现小系统效率最大化或者改进小系统使效率最大化。 这一点就不用详述了，所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”就是这个道理，如果遇到除了吃喝玩乐，甚至除了捞钱没别的本事的销售区域市场管理者，企业或者老板就等着这个销售区域市场完蛋吧。所以，选择销售区域市场管理者最重要的一点是先看人品、再看能力。 销售区域市场管理在整个营销体系中是最重要的，没有销售区域市场的成功，就不可能有整体营销体系的成功。所以，营销老总任重而道远，需要做的事情很多，当然，销售区域市场的管理者的任务也很重，销售区域市场交给你了，建不好怎么完成指标？怎么赚到应该属于自己的酬劳？所以，学习销售区域市场管理、细化销售区域市场管理、强化销售区域市场管理，我们才能完成企业和领导交给的任务，才能带领下面的兄弟脱贫致富，走上事业成功的康庄大道。营销高层也要给予重视，毕竟，强化销售区域市场管理是医药营销速度和质量的根本。
