爱华网文/本刊记者：阚世华
2006年11月30日，对于一直倡导“让普通大众都坐得起飞机”的春秋航空董事长王正华是个争议颇多的日子。这天，王正华的春秋航空推出济南往返上海的航班推出了一元机票，一时间业界震惊并引起关注和争议。随后，济南市物价局也以不执行政府价格指导的价格违法行为开出了处罚15万元的通知单。让王正华没有想到的是，春秋航空的一次市场行为竟然引来非常大的争议。“最近，某媒体说我们老是在价格上做文章，而不在安全、质量、服务方面做文章。而实际上我们在安全、服务、准点都做得非常好。民航总局做的一个‘五类’加权，我们是第一名，”在接受《中国新时代》独家专访时王正华对记者说。aihuau.com春秋航空为国内的民营的民航企业，一直采取低价策略，仿效国外廉价航空的做法，推出特价机票吸引客源，以提高客座率，增加资源利用率。淡季时，把价格降下来，既可减少企业亏损，也有利于消费者。但就是这样的一种市场行为理念，却经常让王正华经常看到别人的冷眼相对。春秋航空曾相继推出过99元、199元、299元特价机票。目前，99元超低票已占春秋航空总票价的15%—25%，平均票价也比行业价低36%。一元机票吸引了众多媒体和个人的注意，对春秋航空而言，即使被罚15万，也是一场漂亮的营销仗。“此事经过有关部门领导的协商，已经暂时将此事终结。”身为民营公司的春秋航空高调叫卖的低价机票，是正常票价的二点五折。虽然售票数量仅占总座位百分之十左右，但“低价”的广告效应，足以给垄断多年的国内民航业带来震动。 一元票价的影响一元票价给业界带来不小的震动，外界纷争的严词似乎并不能影响王正华将春秋航空低票价进行到底。“我们不是价格低的问题，价格低是因为我们降低了很多成本，”王正华说。在王正化看来，春秋航空是希望通过全面推进，来达到目标成绩。“安全、低价、准点、方便、便捷、温馨”是春秋航空的特点。无论哪方面，都应该把目标做成最好的。而对于低票价的前景，王正华信心十足“低票价一定会继续发展下去，而且低票价的空间还是非常大。”低票价虽然很有市场，但是否会造成行业恶性竞争的出现？“不，这是两回事，”王正华打断了记者的问题。王正华认为，春秋航空选择的客人群，和其他航空公司的客人群是不一样的。英国航空做了一个市场细分，英国属于非常活跃的一个市场，在那里廉价航空做得非常成功Ryanair 都是一百多架飞机，同时它的传统航空做得也非常成功。目前，春秋航空只有三架航班，选择范围有限，再加上不提供餐食，旅客免费行李额为15公斤等差异化服务。“空中演讲服务、跪蹲式服务、挎篮销售服务、客舱健身操等”独具特色的服务项目，正逐步冲击着国人的航空消费观念。更重要的是，“春秋航空”可持续、低成本运营的要求，不仅给民航企业现有经营模式提出挑战，还给政府主管部门管理模式提出改革要求。“如果说，别人也跟着我，被我拉下来了，那就说明他们的定位有问题了，我们能吃的苦其他公司是做不到的。”春秋航空和其他公司比起来条件确实很艰苦。每次外出办事，从领导到下面，因为顾及省钱，王正华到英国航空去见对方的CEO时是搭地铁去的。平时出差住酒店只住最经济的，王正华认为，这是其他企业的领导不可能做到。“说到底，我们是根据自己的特点来做事情，我们节约的每一项都是在降低企业的成本，”王正华说。在一次中国民航业竞争力研讨会上，中国内地首家民营航空公司奥凯航空的总裁刘捷音在为春秋航空首航叫好同时，也为这家号称国内首家低成本航空的未来“泼了些冷水”，刘捷音认为，中国低成本航空市场至少需要5年以上才可能成熟，目前还没有条件搞低成本航空。“我不认为不对，我认为5年前就已经有条件了，1998年时我就开始就包机，而且包机我仍然是用现在的推广理念。”王正华认为，当人们有出行需求的时，尤其是自掏腰包的客人。春秋航空现在的基本对象是三种对象“自掏腰包的、年轻的白领、游客”。所谓国外低成本要五年，实际上春秋航空在5年前就已经做了雏形。“8年前我就已经开始做航服，现在基本上做成了，外界所谓几年以后低票价才有发展空间，我是不认同这种观点的，”王正华说。在王正华看来，当民众有这个需求，当市场有这个需求的时候，商家应该去顺应民众和市场的需求。春秋航空的利益就在于实现民众的利益和愿望的过程之中，用过去的老话就是有条件要上，没有条件创造条件也要上。 三千万赢利会让谁闭嘴2006年已经过去，就在很多民航业内专家认为，一个航空公司拥有二十架以上飞机的规模才可能实现赢利，而春秋航空只有三架飞机，不具赢利条件的时候。王正华的春秋航空用年底的财务报告向质疑的外界给出了最好的答案，“报告已经出来了，现在正在进行审计阶段。我们既不是八月份说的一千万，也不是三月份的时候说的两千万。现在是可能将近三千万，一架飞机将近一千万的利润，”王正华显得那样的自信。据统计，春秋航空开航一年以来，总平均票价为3.8折,同时期其他航空公司相同航线平均票价为6折,春秋航空票价低于行业平均水平36%以上,仅此一项实现向旅客让利2亿元,兑现了票价比同行低20%的宣传承诺。春秋航空公司有幸于2005年7月18日首航成功。截止2006年6月底共安全飞行7688小时，输送旅客69.87万人次，航班正常率82%，平均客座率95%，顾客服务满意率97%。在航油飙升的情况下，春秋航空以三架飞机的运营，在2006年1－8月获得盈利。进入民航刚一年的春秋航空，便获得了民航总局公布的2006年上半年全民航“五率”（指：公司原因飞行事故征候万时率、公司原因航班不正常率、旅客投诉万人率、正班执行率、基金缴纳率）加权积分总评比第一名；获得民航总局公布的2006年上半年全民航“政府性基金征缴”（指：民航基金、机场建设费）总评分第一名。两项全民航第一，昭示了春秋航空不仅在企业经营上实现了微利，其安全管理、综合运营、销售能力和旅客满意率和企业诚信度等各方面健康发展，形成了多元竞争能力。
“原来我是准备二十架飞机时的规模达到赢利千万的目标，但没想到三架飞机就达到了，”王正华说。王正华最初的目标，是要在2010年以后，希望能够实现达到一架飞机赚一千万。让王正华没有想到的是，2006年是春秋航空运行航空的第一年，就实现了近一架飞机赚一千万的目标。春秋航空虽然宣布赢利，但随着航空燃油价格不断上涨，航空公司的各项外部刚性成本占到了总成本的78％左右。很多航空公司都很难控制的刚性成本，春秋航空又是怎样面对这个实际问题？“任何东西都不能形而上学，在刚性成本方面是一点没办法省下的。飞机的折旧、飞机的租金、航台、发动机这都是不可解决刚性成本，”王正华说。
在王正华看来，刚性成本是死的，但人是活的。同样的成本花了四万块，如果其他公司的客座率70％，春秋的客座率95％。那么对方的成本花在70个人身上，春秋的成本花在95个人身上。但这个刚性的成本摊到每一个人的头上，又变成柔性的，所以这个不是绝对的。
很多人都对王正华说，你在上海做什么低成本？“在中国一个大城市中间，有几个二类三类机场，这是不可能的。欧美是可能的，亚洲几乎都是不可能的。”“亚洲的国家几乎不可能存在欧美的所谓两类三类机场，人家是八十年沉淀下来的东西，我们完全不一样的。如果一定要低成本在二、三类机场，我觉得没有这个必要。不能把欧美的经验绝对化，实际上是形而上学。所以说刚性成本是事在人为。”去年3月份开始，航油进行了两次提价。从4100元涨到4920元，不到4个月的时间。国内的燃油市场价格又和国外有价格差，比新加坡市场燃油价格高268元人民币，比纽约市场燃油价格高660元人民币，因此，全行业去年和今年到目前为止预计光燃油加价多支出已经有100亿元。目前，航油成本约占国内各航空公司运营总成本的30％左右，这个比例比国外航空公司至少要高出10个百分点。 低成本瓶颈、路在何方1981年，36岁的王正华白手起家，创立了春秋，放着轻松的团队旅游不做，而是钻研起众多旅行社不愿意下大力气做的散客市场。王正华以西方市场为借鉴，尝试着旅游业的垂直分工管理，在全国广建网络，将佣金的90%让利给合作伙伴的旅行社，最终成为中国旅游批发市场的老大。如今，被称为中国旅游活教科书的王正华又将这种实现民众愿望的精神延伸到航空旅游上。春秋航空之所以能固守“低成本、廉价航空”，在于王正华找到了其节约成本的方式。另外，王正华的春秋旅游公司也是国内最大的民营旅游企业春秋旅游，每年仅向海南岛输送的游客即达二十二万人次。春秋旅游加春秋旅游的规模似乎远远大于其他民航企业，但王正华同样面临着低成本发展的各种困难，如何突破低成本发展瓶颈，也是摆在王正华面前的事实。“现在经常讲的，所谓的蓝海战略，实际就是指未来的市场，未来的客人，”王正华说。在王正华看来，能不能创造条件去改变今天的市场和客人，现在春秋航空在这方面的市场和旅客都可能是未来的。目前在政策上有的难点，很多人认为春秋航空是第一个吃“螃蟹”的。“我承认自己是真正第一个吃螃蟹，”王正华说。在王正华看来，民航总局的杨元元局长等领导，都非常关注民营航空的发展问题。党中央有打破民航垄断的决心，让更多的人有机会实现乘飞机的愿望。“中国民航市场对低票价有着非常大的需求，但中国的民航多年来形成的沉淀，使得要改变还需要更多时间。没有春秋航空，还会有冬夏航空。没有春秋会有奥凯、英联、东兴等，总有一家会这么去做的。”王正华深知没有政策谁都干不了，有政策，总有一天就会有人干。“以杨元元局长为首的民航团队，他们在这么一个完全垄断的行业中寻找突破口，并承担着巨大的风险和压力。”“我说我们有风险，实际上他们上面更有风险，而且很多进展都很快的，”王正华说。目前，民航总局的态度非常坚决。在“十一五”期间市场要全部放开，现在武汉已经成为试点地区全面放开。“一系列事情说明，低成本成长空间还很大的。”中国改革开放后，很多走在前面吃“螃蟹”很多都是失败的例子。“在这个过程当中的几十年中，中国建立民航以来形成的制度、理念，会对任何人都有巨大的束缚力。”在王正华看来，刚性成本是死的，但人是活的。同样的成本花了四万块，如果其他公司的客座率70％，春秋的客座率95％。那么对方的成本花在70个人身上，春秋的成本花在95个人身上。但这个刚性的成本摊到每一个人的头上，又变成柔性的，所以这个不是绝对的。很多人都对王正华说，你在上海做什么低成本？“在中国一个大城市中间，有几个二类三类机场，这是不可能的。欧美是可能的，亚洲几乎都是不可能的。”“亚洲的国家几乎不可能存在欧美的所谓两类三类机场，人家是八十年沉淀下来的东西，我们完全不一样的。如果一定要低成本在二、三类机场，我觉得没有这个必要。不能把欧美的经验绝对化，实际上是形而上学。所以说刚性成本是事在人为。”去年3月份开始，航油进行了两次提价。从4100元涨到4920元，不到4个月的时间。国内的燃油市场价格又和国外有价格差，比新加坡市场燃油价格高268元人民币，比纽约市场燃油价格高660元人民币，因此，全行业去年和今年到目前为止预计光燃油加价多支出已经有100亿元。目前，航油成本约占国内各航空公司运营总成本的30％左右，这个比例比国外航空公司至少要高出10个百分点。 低成本瓶颈、路在何方1981年，36岁的王正华白手起家，创立了春秋，放着轻松的团队旅游不做，而是钻研起众多旅行社不愿意下大力气做的散客市场。王正华以西方市场为借鉴，尝试着旅游业的垂直分工管理，在全国广建网络，将佣金的90%让利给合作伙伴的旅行社，最终成为中国旅游批发市场的老大。如今，被称为中国旅游活教科书的王正华又将这种实现民众愿望的精神延伸到航空旅游上。春秋航空之所以能固守“低成本、廉价航空”，在于王正华找到了其节约成本的方式。另外，王正华的春秋旅游公司也是国内最大的民营旅游企业春秋旅游，每年仅向海南岛输送的游客即达二十二万人次。春秋旅游加春秋旅游的规模似乎远远大于其他民航企业，但王正华同样面临着低成本发展的各种困难，如何突破低成本发展瓶颈，也是摆在王正华面前的事实。“现在经常讲的，所谓的蓝海战略，实际就是指未来的市场，未来的客人，”王正华说。在王正华看来，能不能创造条件去改变今天的市场和客人，现在春秋航空在这方面的市场和旅客都可能是未来的。目前在政策上有的难点，很多人认为春秋航空是第一个吃“螃蟹”的。“我承认自己是真正第一个吃螃蟹，”王正华说。在王正华看来，民航总局的杨元元局长等领导，都非常关注民营航空的发展问题。党中央有打破民航垄断的决心，让更多的人有机会实现乘飞机的愿望。“中国民航市场对低票价有着非常大的需求，但中国的民航多年来形成的沉淀，使得要改变还需要更多时间。没有春秋航空，还会有冬夏航空。没有春秋会有奥凯、英联、东兴等，总有一家会这么去做的。”王正华深知没有政策谁都干不了，有政策，总有一天就会有人干。“以杨元元局长为首的民航团队，他们在这么一个完全垄断的行业中寻找突破口，并承担着巨大的风险和压力。”“我说我们有风险，实际上他们上面更有风险，而且很多进展都很快的，”王正华说。目前，民航总局的态度非常坚决。在“十一五”期间市场要全部放开，现在武汉已经成为试点地区全面放开。“一系列事情说明，低成本成长空间还很大的。”中国改革开放后，很多走在前面吃“螃蟹”很多都是失败的例子。“在这个过程当中的几十年中，中国建立民航以来形成的制度、理念，会对任何人都有巨大的束缚力。”在王正华看来，春秋航空所走的每一步都很艰难。反过来，杨元元局长都说中央的改革决心已定。现有的规章制度要适应国民经济发展，会碰到很多的困难及麻烦。为摆脱困境，拓展生存之路，春秋等民营航空企业已转向寻找国际合作伙伴。虽然春秋航空短期内受限于规模效应，尚达不到真正的“廉价”，无法与业内巨头竞争抗衡，但可以肯定，春秋将不断掀起国内航空市场的波澜。正如春秋所言，十年前看好国内民航业，现正是脱胎换骨时。“有几种想法，我既希望上市又希望私募；希望上市不私募；私募不上市，”王正华的回答颇为有趣。让王正华得意的是，春秋航空的好成绩使得很多银行都追着自己拿他们的贷款。“有的干脆说，我一家通吃”。未来的春秋航空能否成为“西南航空”暂是疑问，但王正华的低成本决心会依然继续下去，“会将低票价进行到底，”王正华坚定的说。
