爱华网——顾客资产管理新思维康 瑾对营销而言，顾客资产管理的价值，可能比品牌资产管理的价值更为重要，因为前者更为人性化，而且更具互动性。“产品是短暂的，而顾客是永恒的。”这句话出自Rust，Lemon和Zeithaml 2001年发表在《营销学报》上的一篇题为《营销回报——利用顾客资产聚焦营销战略》的文章，它宣告一种新的模式——顾客资产管理——登上了营销学的舞台。而今，随着日趋多样化的市场和品牌竞争的白热化，顾客资产管理正成为一种越来越重要的营销管理理念。aihuau.com“顾客”不仅是营销的起点“顾客资产”的概念最初是作为一种战略决策工具进入公众视野的。美国西北大学凯洛格学院的Balttberg和哈佛商学院的Deighton教授1996年在《哈佛商业评论》上撰文指出：企业总是不得不在两种投资之间进行平衡。其一，是用于“获取”新顾客的投资；其二，是用于“维持”既有顾客的投资。Balttberg和Deighton认为：顾客资产是公司所有顾客终身价值的折现值，而公司的投资组合以顾客资产最大化为目标。以麦当劳为例：在美国市场上，麦当劳77%的销售收入是由那些年龄在18～34岁之间，平均每周在麦当劳就餐3～5次的男性创造的。在制定营销计划的时候，麦当劳必须决定：在争取新顾客和保留已有的重度消费者的问题上如何分配资源，怎样组合才更划算。其实，早在1950年代，科特勒等学者就总结出了以消费者为中心，按照消费者的需求进行生产的现代营销观念。但是，从1990年代开始，在新的市场背景、观念背景和技术背景下，客户资产管理给“以顾客为中心”的观念注入了前所未有的内涵。“顾客”不再仅仅是营销活动的出发点，而成为一种持续的、可经营的和差异化的内部资源。“以顾客为中心”也不再仅仅是一种理念和口号，而是一个可测量、可操作的管理过程。
营销困局呼唤新思维“顾客资产”营销思维的出现，决非偶然。在实践中，企业对“市场份额”、“满意”、“忠诚”，以及“品牌资产”的追求均受到了挑战，亟待用新的战略思路解决实践中的难题。首先，市场份额是企业业绩的“后视镜”，它只反映企业的现在和过去，不能预估将来。同时市场份额在不同的产业中对利润的贡献也是不同的。因此片面追求市场份额是有危害的。而满意和忠诚往往形成陷阱，满意的顾客并不一定是忠诚的顾客，忠诚的顾客也不一定能给公司带来收益。有关研究发现：65%～ 85%的满意或非常满意的顾客另觅新欢。美国汽车制造业的顾客满意率超过90%，然而现实是：再次购买相同品牌的顾客只有30%～40%，不少以“服务所有顾客”为宗旨的企业陷入了“满意陷阱”之中。企业为了留住顾客花费巨资打造的顾客忠诚计划也屡屡得不偿失。2002年的“Maritz忠诚营销民意测验”也显示： 64% 的美国人至少参与了一个零售商发起的忠诚计划，但是只有 24% 的人在此后增加了购买。某种程度上，折扣不但不能建立竞争优势，反而会提升顾客期待，影响企业获利能力。同时，用这种方式留住的顾客往往是价格敏感者，他们极有可能成为组织资源的漏斗。此外，在传统的、顾客匿名的市场上，买卖双方的信息是不对称的。品牌是企业单方面投放的“市场信号”。企业创造品牌形象、赋予品牌个性，并对品牌资产进行开发和管理，从而使企业和顾客得到超越产品或服务本身的利益。通过将这种利益资产化，企业可以有效地判断品牌管理的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。然而，创造财富的不是品牌而是顾客。伴随着数据储存与处理技术的提高和成本的持续下降，越来越多的公司开始利用数据库来“识别顾客”。企业不但能够获取以个体为单位的顾客信息，同时也能够对顾客信息进行快速更新。基于这种变化，企业就从对品牌这个市场信号的管理过渡到了对顾客的直接管理，从品牌资产管理转向顾客资产管理。“顾客资产”的三大突破与以往其他“以顾客为中心”的营销观念相比，顾客资产概念的提出实现了三个方面的重大突破：强调“顾客终身价值”。“顾客终身价值”是顾客资产管理的基础。顾客为公司创造价值的能力并不是由单次交易所决定的，而是顾客整个生命周期的总和。一个顾客在十几年甚至几十年的消费生命周期中，可能多次重复购买公司的同一种产品，也可能购买公司产品线上的其他产品，还有可能不断购买公司的升级产品，或者令企业实现交叉销售。顾客和公司维持关系的时间越长，为企业创造的价值就越大。据统计，北欧航空公司每位商务旅行者20 年的价值是48 万美元；卡迪拉克公司每位顾客30 年的价值是33.2 万美元；万宝路每位烟民30 年的价值是2.5 万美元；AT&T 公司的每位客户30 年的价值是7.2 万美元；可口可乐公司每位顾客50年的价值是1.1 万美元。以资产的方式计量顾客价值。资产是可预期的未来经济利益，具有为未来现金净流入做出直接或间接贡献的能力。在顾客资产管理中，用包括未来价值在内的顾客终身价值的折现值来计算顾客资产，这样保证了顾客资产在财务上的可说明性，使其能够更彻底地改变公司以产品为中心的战略决策体系和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核体系，同时也能够和平衡计分卡等现代管理方法更好地结合。区分顾客获益能力的差异。公司的顾客不是整齐划一的，可以根据购买能力、忠诚程度、吸纳公司资源的程度等因素将其划分为不同顾客群体，不同群体为公司创造价值的能力也不相同。以全球四大酒店集团之一的希尔顿酒店为例，在这家酒店不同类型的顾客中，“钻石加黄金荣誉会员”仅占顾客总人数的1%，他们创造了6%的收入和28%的利润，而“会议和度假旅客”占顾客总人数的66%，却只创造了收入的61%和49%的利润。从“波士顿矩阵”到“顾客金字塔”顾客资产的倡导者Zeithaml等人提出了一个“顾客金字塔”模型，将顾客按照为公司带来收益的能力划分为四个类型：1 . 铂金层顾客：他们是“最好的顾客”、最能使企业盈利的顾客，使用量大、价格敏感度低、愿意试用新产品和新服务、对企业忠诚。2 . 黄金层顾客：这类顾客相对于铂金层顾客为企业创造的利润较少，他们是大量使用者，但是并不是无条件的“好顾客”，他们要求得到优惠，不像铂金层顾客那样忠诚于企业。3 . 钢铁层顾客：这类顾客能够为企业带来必须的经济收益，从人数上看往往规模较大，但他们的消费量、忠诚度、为企业创造的利润数额，都不值得企业为他们提供特殊的服务。4 . 重铅层顾客：这类顾客无法使企业盈利，是问题顾客，企业为这类顾客服务往往得不偿失。这个模式有助于了解不同类型的顾客对公司绩效的贡献，并以此为依据制定战略计划。“顾客金字塔”很容易让人联想到1960年代提出的“波士顿成长——份额矩阵”。“波士顿矩阵”根据不同业务单元所在市场的成长性，以及该业务单元的相对竞争优势，将公司的业务单元分为问题、明星、金牛和瘦狗四种类型，并据此配置公司资源。在过去的50年中，以波士顿矩阵为代表的战略决策模型在企业界被广泛采用，它反映了一种以企业为中心、以产品为中心的战略逻辑，尽管几乎所有的企业都宣称自己秉持“以顾客为中心”的营销理念。与此相反，“顾客金字塔”将顾客视为“内部资源”（而非外部的公共资源），利用对顾客的理解，将公司对顾客的获取和保留策略最优化，以达到吸引、强化和维持顾客的目的。三方面提升顾客资产为了探究是什么因素决定了顾客资产的大小，Roland T. Rust和Valarie A. Zeithaml等人归纳出了一个顾客资产模型。他们认为，有三种决定顾客资产的因素：价值资产（Value Equtity）、品牌资产（Brand Equity）和维系资产（Retention Equity）。价值资产由顾客对产品（或服务）的价格、质量、便利性等方面的主观感知决定。品牌资产由顾客的品牌认知、品牌态度以及品牌道德感等决定。维系资产则取决于顾客保持与企业长久关系的愿望，企业可以通过常客计划、忠诚回报活动、特殊赞赏和特殊对待活动、联谊活动等方式鼓励顾客与企业建立长久关系。我们看看南方航空公司是如何从这三个方面提升顾客资产的。在价值资产方面，南航通过航线设计、运营和机务管理为顾客提供安全、便捷、物超所值的旅行服务；在品牌资产方面，通过整体企业形象设计、品牌传播规划、社区公益活动来提升顾客对南航品牌的认知和主观评价；在维系资产方面，通过明珠会员俱乐部、里程累计兑换、大客户服务体系、特殊礼遇规划等方式加强顾客与企业的关系。顾客资产是可经营的资产，但顾客资产的经营不是为了“锁定”客户，而是为了给顾客创造真正的价值，使顾客成为企业竞争的优势资源。对顾客资产的经营方式可能通过追加销售、交叉销售或者是多元化经营实现。在经营顾客资产的过程中，企业往往会根据需要对业务流程进行再造。从当当网购买过图书的消费者都有过这样的经验：当搜索一本书的时候，网站会跟踪顾客的浏览记录，并提示购买过这本书的其他顾客还购买过哪些产品，通过这种方式推荐其他相关产品。再以柯达公司为例：作为全球最大的影像产品和相关服务提供商，柯达拥有数以万计的彩色冲印店和具有娱乐倾向的顾客群体。利用这个平台和丰富的顾客资源，柯达公司与上海大剧院等娱乐企业合作，进入演出门票销售领域，又尝试与联邦快递公司合作，开展快递业务。管好你的顾客资产“顾客资产管理”要求将顾客视为公司内部资源，围绕顾客资产进行战略规划。第一步，评价顾客资产，按照终身价值把顾客分为高价值顾客和低价值顾客。第二步，针对不同的顾客类型安排不同的资源，制定不同的顾客资产经营策略。第三步，跟踪顾客资产的变动，并根据顾客资产收益情况评估企业onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。值得注意的是，顾客资产管理并非适合所有的企业。一般认为：那些买卖双方交易较为稳定和持续的行业，例如航空、酒店、银行、通讯等服务行业，更适合从事顾客资产管理。这些类型的公司不但与顾客的交易比较稳定，而且在提供服务的过程中也比较容易收集和跟踪顾客信息。依靠高效的信息技术和网络的帮助，近年来，一些快速消费品公司也开始涉足顾客资产管理。联合利华将其品牌组合从1800种缩减至400种，并推出“顾客re-connect 战略”，希望直接与顾客建立关系。而宝洁则连续几年增加网络营销的投入，努力通过网络这个互动平台获得顾客信息，识别高价值顾客，并与他们建立广泛的联系。重视顾客资产的获取，同样也必须正视几个问题：将顾客分为高价值顾客和低价值顾客并对他们区别对待，可能会使低价值区域的顾客产生强烈的“不公平感”。顾客资产管理需要对以个人为单位的消费者数据进行广泛的收集和持续的跟踪，这一方面可能会对企业信息系统提出了很高的要求，另外一方面这或许又是在挑战人们商业伦理的极限。顾客资产是对顾客终身价值的衡量，我们并没有非常可靠的对顾客未来收益能力进行预测的模型。为了更好地经营顾客资产，需要企业对内实施业务流程再造，对外重构组织之间的联盟，这种变动也可能会给企业带来意想不到的风险。（本文作者系中国传媒大学讲师）责任编辑：邓勇兵
