爱华网帕金森定律1957年，英国著名历史学家诺斯古德·帕金森博士在马来西亚度假时，生发了如下感悟。
一位不称职的官员或管理人员，可能会选择三条出路：一是申请退职，把位置让给更能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人充当自己的助手。明眼人一看就知道，第一条路是万万走不得的，如此一来，他会丧失很多权力；第二条路也不能走，因为能干的人会很快成为自己的对手，与自己形成竞争关系。看来，只有第三条出路可以走了。aihuau.com于是，两个没什么能力的助手分担了这位官员的工作，他则高高在上，对两个人发号施令。在此过程中，官员的处境是安全的，因为两个手下不会对他的权力构成威胁。然而，两名无能的助手，必然会上行下效，再为自己找两个更为平庸的助手。以此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、效率低下的领导体系。帕金森博士悟出了这个定律后，将自己的思考结果发表在伦敦的《经济学家》期刊上，并出版了《帕金森定律》一书。后来，人们就把他的度假感悟叫做“帕金森定律”。这一定律深刻地说明了组织中人浮于事、机构臃肿、人员膨胀的原因和后果。帕金森定律是一条官僚机构自我繁殖和持续膨胀的规律，它充分揭示了管理机构的这一可怕顽症，在管理界广为人知。现在，帕金森定律已经被广泛运用到现代社会中的方方面面，其在管理学方面的作用尤其引人关注。对于一名企业管理者来说，理解这一定律十分必要，因为它不仅对企业内部的用人方面意义重大，还对整个组织的效率有着显著的影响。7个人做1个人的事，效率反而更低在分析组织的机构臃肿、人浮于事、效率低下的原因时，帕金森指出，人员的晋升机会与机构增加成比例，所以人们总是希望多增机构。他形象地描述了此种心理和行动的过程。有一位企业经理A，当他感到工作太忙或自我感觉太累时，就要增加人手，因为他认为，用提高工作效率这一办法是不划算的。他一般不会让与自己能力相当的B协助自己工作，因为日后如有晋升机会，B就会成为他的竞争对手；他也不愿意只请一位C做助手，因为时间一长，C就有可能成为B的角色，对自己的势力构成威胁；最有利的做法是，同时采用C和D做助手，把工作分给C和D两人承担，让两人相互制约和牵制，这样A就可以高枕无忧，掌控全局。当有一天，C感到自己的工作太忙了(无疑会走到这一步的)，他就会跑去向A抱怨；A出于经验，也会给C配上两个助手。在C有两名助手时，由于D与C的地位相当，为了避免矛盾，A也得照样给D配两名助手。这样一来，原来A一个人做的工作，就变成了一个以A为首的7个人的塔型三级组织来做了；A的晋升，也便成为水到渠成、指日可待的事。帕金森进而提出，1个人做的工作由7个人来做，比1个人干时还要“忙”，因为7个人之间将形成很多牵制关系，制造出许多新“工作”，7个人都会显得很忙。这样就形成了人浮于事、机构膨胀、效率低下的局面。机构、人员膨胀是提高企业效率、降低成本的大敌。这一顽疾存在于任何一种形式的企业之中，就连看似管理先进、组织严密的国际性大公司也不例外。人员膨胀的主要原因及检测方法要想防止、抑制机构与人员膨胀的发生，需要探索膨胀产生的原因，然后才能够采取一系列的科学手段来预防治理。大致说来，造成企业机构与人员膨胀的主要原因有以下几点。◆ 管理者的虚荣心在作怪：机构、人员膨胀来源于管理者想以机构数量显示企业或部门的强大，想以下属人数显示自己权力大小的自然冲动。◆ 企业机构设置不科学：为了显示机构的庞大，设立了很多职能部门，导致企业头重脚轻，职能重叠，资源浪费。◆ 没有建立合理的管理制度：企业的用人标准、部门职责、员工责任没有以制度的形式确定下来，招聘人员时缺乏依据，招非所需，造成人才浪费。◆ 人事部门不作为：企业人事部的重要职能之一，是根据企业的发展和需求实施招聘计划。人事部门缺乏科学的人才招聘计划，就会对企业各部门的人员有求必应，盲目进行招聘，从而导致员工数量大增，工作效率却异常低下。◆ 企业缺少能独当一面的人才：在竞争激烈的当下，高素质人才的短缺，使得企业经营环境稍有变化，就不得不招聘新人，形成十分被动的局面。◆ 对人员成本没有预算计划：很多企业，特别是特殊行业和垄断行业的企业，资金雄厚，经理们都希望增加自己的从属人员。在这种情况下，如果企业没有严格的工资预算计划，急于扩大部门规模的“冲动”就无法得到遏制。当然，如果企业是因为发展所以才壮大，那是值得欣喜的。分清企业是规模扩大还是机构膨胀，不仅可以帮助管理者少走许多弯路，还可以使企业早日走出效率低下的泥潭，卸下包袱，轻装前进。那么，管理者怎样判断自己的企业机构到底是规模扩大还是机构膨胀呢?我们可以从以下几个方面来进行检测。第一，看看企业是否出现如下症状：各种会议不断，决策难定难行，部门与部门之间意见不断，领导用于处理人际纠纷的时间大大超出正常工作时间，小道消息满天飞，领导布置的任务不能按时完成等。第二，领导在企业内部开展如下调查。◆ 机构设置方面：调查企业内部有无重复职能部门?调查是否“头重脚轻”?调查总共有多少管理层次?调查每个层次有多少人？◆ 权责分配方面：调查各部门员工对自己的职责是否清楚?调查员工认为上级授权充分吗?调查同一工作所涉及部门及人员有多少?调查有没有既无责也无权的人？◆ 命令系统方面：调查系统中是否政出多门?调查命令能否畅通无阻到达执行者?◆ 沟通系统方面：调查企业各部门之间是否互相了解?调查管理层与员工思想交流状况怎样?调查员工人际关系融洽与否？◆ 工作分配方面：调查企业内部从事同一性质工作的人员的工作量分配是否合理，工作量饱和吗?调查工作量不饱和的是哪些部门以及哪些岗位?◆ 员工素质方面：调查员工素质是否满足工作职位要求?调查员工的敬业精神怎样？调查员工的整体业务素质如何?◆ 工资预算方面：调查企业有没有制定工资预算?调查预算编制的依据是否合理?如果有预算，调查是否经常会超支?第三，对离职员工及企业客户进行调查。这两类人对企业各方面的看法有时更接近于事实。由于种种原因，在职员工会对公司的调查表现出一定的防范心理，这种心理会使调查结果的真实性受到一定影响。离职员工由于已经离开该企业，只要愿意接受调查，一般情况下会流露其真实的看法。对离职员工的调查可以围绕以下几点进行：企业效率、人际关系以及对管理层的看法等。对客户的调查也很重要，客户是企业形象的一面镜子。客户对企业的看法一般来说都比较客观。对客户的调查，可重点围绕企业效率及员工素质进行。
