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尽量减少管理层级管理大师杰克·韦尔奇经常说：“多一个管理层级，就多一层麻烦。现在，我们就要彻底地消除那些没有意义的管理层级，根除所有的官僚主义，让我们的企业更加高效地运转。”韦尔奇对官僚主义深恶痛绝。他认为：“官僚主义和官僚应该受到指责，并将其早日清除。我们必须培养出对官僚主义发自内心的憎恶，不管它是存在于我们的企业之中，我们的政府之中，还是我们的制度之中，因为官僚主义不变的议事日程抗拒变化、压制沟通、浪费大脑和精力。官僚主义使企业经营相互扯皮，把注意力集中在自己身上而不是顾客身上；它导致人心涣散，切断好的创意与生产性活动的联系。它只有利于那些控制着做出贡献者的人。它扼杀生产率增长。”通用电气公司早在成立之初，就采取了所有权与经营权相分离的现代股份制企业形态。这种两权分离的制度基础只是提供一种基点，并不意味着管理制度上可以一劳永逸。刚开始的时候，通用电气公司的少数大股东，在法律上作为最高决策机构的股东大会里，实际上是多数派，只要他们在代表股东利益并实际上决定和执行经营方针的董事会中享有支配性的发言权，就可以说，企业行动基本上是在投资者的实际支配下进行的。后来，通用电气公司的快速发展突破了少数股东支配的阶段，进入了经营者支配的阶段。在此期间，以讲究功能、工具理性为核心的管理组织逐渐体系化、官僚化。官僚制的管理目标在于使整个组织系统维持协调运行，它具有这样一些特征：组织的完善化——职务呈等级序列，上级监督下级，由此确定的规章规定各自的权限和职责，确立了对公务分级审理的程序；职务活动的制度化——依据文件处理事务，遵照各项制度的要求进行职务活动，强调职务活动的公务性质；限定执行职务的时间性，规范履行职责。这样，就在最大限度上排除了家族所有制的弊病，阻止了个人肆意武断地处理公务的可能性，严格分离了高级管理者的公务与私务，从制度上保障了这种管理形式向着理性的方向发展。aihuau.com但不可否认，这种管理制度本身包含着一些非理性成分。比如，分级审理原则的贯彻，必然会带来陡然增多的文件数量，可能会使文牍主义风气蔓延；强调履行职务活动必须在文件形式上齐全的过分求全态度，反而会使处理公务的效率降低；法规明确规定了官员的权限和职责，又可能导致各级官员对管辖以外的事情漠不关心、互相推诿，本位主义和宗派主义盛行的消极现象；处理公务严格按照规章制度，意味着人际关系为竞争的关系，这可能会带来官僚式的冷漠态度等。在这个意义上，“官僚制”与“官僚主义”密不可分，它们之间的界限难以划分；官僚制是孕育产生官僚主义的温床。通用电气公司接连几任的董事长都清醒地看到这种职能管理制的负面功能，从而积极进行改进。为适应世界经济竞争和公司规模扩大的形势，公司的组织机构几经改革。20世纪50年代初，通用电气公司采取了一些措施，使低级管理环节(即生产部门)的权限有所扩大，但这一举措也造成权限过于分散的弊端，使机构重叠、复杂。20世纪60年代，通用电气公司又重新集中了某些职能，加强了“参谋部”机构的作用，取消了一些中间环节，特别强调大力发展“战略计划”制度。20世纪70年代初的改组，其主要任务是加强长期计划的作用，在生产集团、部门一级建立了43个战略计划中心，专门从事研究新产品、扩大投资、吞并其他公司以及消除某些产品亏损等项目。毫无疑问，通用电气从20世纪60年代的分权管理到20世纪70年代的战略性计划的制定，管理制度的演变适应了公司不断扩大的规模和经营多样化的发展，给公司带来了极大的利益。然而，所有这一切努力并没有从根本上防止通用电气公司染上“大企业病”。就公司的组织机构设置情况来看，1980年，通用电气公司由64个事业部组成，从上到下最起码设有五个管理层次，即公司—区域部—事业部—事业分部—工厂。如果再细细地深入考察各个管理层内部的组织系统，管理层次更多。由于机构庞大、层次多，公司的力量很难凝聚，决策和贯彻过程复杂、历时长，难以适应瞬息万变的市场竞争的需要。每位员工似乎都拥有某项经理的头衔。当时，通用电气公司共有员工3 240万名，其中25万人拥有“经理”头衔，有500名被称做高级经理，而另130名则为副总裁或是更高的头衔，于是，通用电气公司便有了一大群管理人员，除了阅读报告和监督别人工作以外，他们几乎不做别的事情。这样的管理体系似乎保证了通用电气公司按部就班地运行，但同时也意味着管理人员整天应付堆积如山的“文字工作”和忙于向上级推销自己的报告与计划。当时，负责主管零件制造的副总裁柏克曾生动地描述了那时的情形：“我当时在涡轮机事业单位里任职，那也是我第一次参加策略规划工作。我们一大群人一块儿完成了一本很厚的计划书。我们把它向上呈报，经过事业部行政主管、副董事长，最后送到琼斯手中。计划书包括3年、5年及10年的计划。记得在一次高级主管的会议上，有人问我对涡轮机事业前途的看法，我用了10分钟时间，清楚地陈述了这个事业的策略规划内容。讲完后，有人说道，‘我想，你只需让我们看看有关这个事业的策略规划书就可以了’。我心里想，‘去你的，还真要啊’。接着，我把那本厚厚的计划书捧给在那里的一伙官僚看。”韦尔奇下定决心，要彻底铲除官僚主义，消除层层繁复的管理层级。他把这个过程称为“组织扁平化”。现在，扁平化机构就是把员工从这样的机制中解放出来，赋予他们足够的自由，以及对自己的成功与失败负责任的权力。只有这样，员工的积极性才能够被调动起来。为了做到这一点，韦尔奇进行了一系列改革，比如把以前由公司垄断的战略规划和战略决策权下放到各个事业部，坚决清除任何横亘于各事业部之间、事业部与CEO之间有效沟通的阻碍等。就这样，公司对业务运作的控制力依旧微妙地存在，但不同的是，人们相互之间的沟通变得容易多了。组织扁平化的直接效果是有效地控制了成本，此外公司的管理也因此得到了极大的改进。组织扁平化后，沟通的速度明显加快，本来就应该属于各个事业部的独立控制权和独立责任权也都得以“物归原主”。除此之外，组织扁平化还带来两个巨大的好处。首先，最高管理层级的剔除，为整个公司树立了精练、敏捷的最佳榜样；其次，通过组织扁平化这场运动，企业分辨出了那些不能够与之共同分享价值观的领导人员，这些价值观包括直言不讳、面对现实、精练与敏捷等。组织扁平化这场运动使那些消极抵抗者逐一曝光，他们或许适合于上一年代，却绝不适合这个迎接世界级挑战的新时代。在实行组织机构扁平化多年之后，杰克·韦尔奇确信自己做对了。1997年，杰克·韦尔奇在某次谈话中指出：“当我们清除了那些过多的层级后，挡在我们之间的隔阂突然间消失了。这时，我们发现自己是如此地靠近事情的真相。多一个管理层级，就多一层麻烦。现在，一切是多么的不同。如果德里需要什么东西，直接给我发传真就可以了。就这么简单!”从某种程度上来说，组织扁平化最能将你的勇气榨干；有时，你必须把办公室角落里的某位员工开除掉；有时，你还不得不拿起斧头挥向那些与你共事多年，跟你称兄道弟的同僚们。对于那些缺乏勇气的管理者而言，杰克·韦尔奇的组织扁平化战略实在让人心惊肉跳。但是，如果你想成为一位成绩卓越的企业管理者，你最好接受杰克·韦尔奇的观点。仔细地审视你的公司，观察所有的管理层级，然后决定哪些层级应该剔除，怎样才能改善沟通，如何才能理顺从管理顶层直接到工厂员工的沟通渠道……经过这一系列的改组，通用电气公司的主要决策层就由过去的五个层次减少到三个层次，形成了公司—产业集团—工厂这样的三级管理体系。各个层次的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利润中心和成本中心。后来的结果大家都看到了，杰克·韦尔奇的扁平化战略收到了很好的效果。通用电气公司的管理变得越来越有效率，公司的生产力也随之逐步提高。事情有时就是这样：不妨试试看，或许你会受到伤害，但是你最终会发现，它值得你去付出努力，因为它确实能达到精简高效的目的。
