爱华网4+2法则实务对于企业来说，什么样的做法才是真正有效的做法？这个问题一直困扰着我们。在十多年前，人们通常会认为，只要让企业股票成功上市，并且在投资时胆大心细，就可以万事大吉了。但别忘了，新经济尤其是网络经济泡沫也曾破灭过，那些暴发户型的企业家痛定思痛，再度认识到了企业经营的困难与风险，还有不安定与难以预测的特性。当然，我们也看到，在经济不太景气的时候，有的企业能够欣欣向荣，而不像其他同行在不利的经济环境下痛苦挣扎。例如，食品业的康宝汤业(Campbell Soup)、寿险业的Conseco、专卖零售业的盖普(Gap)、电力事业的杜克能源( Duke Energy)、钢铁业的纽克、消费电子业的索尼(Sony)、药品零售业的沃尔格林(Walgreen)等。但你也一定会注意到，如果今天要拟一份成功对抗不景气企业的名单，以上这些公司并不全都榜上有名。这恰恰证明了，即使是最优秀的经理人，也不全然明白自己在时机好的时候究竟做了哪些事，更不用说在时机不佳时，能尽力维持公司的持续繁荣发展了。有不少人相信，成功的企业一定拥有一些失败的企业所不懂的秘诀。因此，经理人对专家意见与实战手册笃信不疑，还逐字揣摩那些传奇性企业的CEO的金玉良言，例如通用电气公司的杰克·韦尔奇、IBM的郭士纳等，他们的著作吸引了全球企业界人士的目光。这些赫赫有名的企业家的确提出了一些实际的解决之道，例如，杰克·韦尔奇提出了6西格玛管理法，郭士纳为IBM这头蓝色大象注入了具有活力的企业文化等。但此种解决之道只是根据个别企业本身的条件和独特的情况量身定制的，并不具备普遍意义，并不宜直接移植。像近年来流行的目标管理、学习型组织、矩阵管理、巅峰效能、流程再造、全面质量管理、团队式管理等，虽然这类理念有时候很高明，也时常能派上用场，但有时效力却不能持久。究竟什么样的做法才是真正有效的做法呢？这个问题仍然悬而未决，管理者不但找不到答案，甚至于连怎么发问都有些搞不清楚了。aihuau.com“为什么有些公司成功，但更多的企业总是遭遇失败？”许多年来，这个问题常常被简化解释为盲目的信条或纯粹的原则，缺乏严谨的研究和坚实的证据。现在，威廉·乔伊斯、尼汀·诺瑞亚和布鲁斯·罗伯森三位管理咨询专家，在《4＋2：什么对企业真正有效》这本书中尝试回答以上问题，他们想告诉大家存在着这样一条企业成功的基本之道，这就是4＋2法则。4＋2法则是指4项主要管理实务和4项次要管理实务中选修的2项。4项主要管理实务包括战略、执行、企业文化和组织结构；4项次要管理实务是人才、领导、创新、兼并和合作。按照作者的说法，如果一家公司在4项主要管理实务上的得分很高，并且在4项次要管理实务中有任何两项得分很高，也就是合乎所谓的4＋2，则这家公司的表现总是会优于竞争对手，而且能够创造股东价值。事实上，4＋2管理实务和企业成功之间的关联性高到令人惊讶的程度。持续遵守4＋2法则的公司，有九成以上的几率会是“成功者”。四项主要管理实务一、战略：设计并维持专注而明确的战略《4＋2：什么对企业真正有效》一书指出，无论你的战略是低价竞争还是推出创新的产品，都必须明确定义并清楚沟通，让员工、顾客、合作伙伴、投资人都充分了解，这样你的战略才能成功。“成功者”所遵循的重要准则之一，就是强调公司的成长。你的战略应该能够让公司现有的核心业务每五年就增长一倍，同时也要建立一个跟核心业务关联密切的新事业，规模约为现有业务的一半。如何实现这样的成长幅度并不重要，你可以采用内部扩张或并购，也可两者兼用；重要的是，你必须达成这个挑战性的成长目标，同时能够抗拒诱惑，拒绝跨入前景看似较好但与核心业务无关的领域。像塔吉特(Target)百货、弗劳尔工业(Flowers Industries)之类的“成功者”，都是焦点始终明确又能扩大核心业务的公司。在书中，三位作者对于“战略必须清楚专注”给出的要点如下：◆ 战略要建立在清晰的顾客价值主张上；◆ 由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为；◆ 保持警觉，随市场变化调整战略；◆ 与组织内部、顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略；◆ 持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域。二、执行：设计并维持毫无瑕疵的运营执行“成功者”总是能持续遵循自身的价值主张，以满足顾客的期望。质量不过关，就一定会对顾客造成伤害。对企业来说，绝不能被列入业界质量的末流，最起码，得把质量维持在前1/3以内才安全。要持续保有“成功者”的地位，就必须不断降低运营成本，同时每年将生产力提高6.7％。技术方面的投资，务必要用这个标准检验。这些投资能够大幅度降低成本，提高生产力吗？如果不能，就不必指望热门的新科技能够大幅提高绩效，就好像类固醇未必能让优秀的运动员赢得金牌一样。以杜克电力为例，其执行毫无瑕疵的要点在于：◆ 持续提供符合顾客期望的产品和服务；◆ 授权第一线员工回应顾客的需求；◆ 不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费。三、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化：设计并维持onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效导向的企业文化倡导企业文化重要性的人有时会说，如果你能让工作变得有趣，其他问题就可以迎刃而解。作者根据研究结果得知，工作乐趣虽然有用，但是其对绩效的影响仍属次要。“成功者”如康宝汤业、家得宝(Home Depot)的企业文化都支持高绩效标准，员工也都能普遍接受该标准。企业是否以绩效为导向，最佳指标之一就是看企业如何处理绩效不佳的员工。奖励绩效优异的员工很容易，重要的是，经理人是否有足够的勇气开除绩效不佳的员工，尤其是那些不遵从组织价值观的员工。如果经理人无法做到这点，那么最好要有心理准备，因为他们会逐渐腐蚀企业文化，削弱周围员工追求绩效的动力。以家得宝为例，该公司引进种类繁多的商品，以低廉的价格提供前所未有的高质量顾客服务。多年来，公司服务水准同样也有飞跃的进步。每一家分店都设有设计中心，配置受过专业训练的工作人员，免费提供有关家庭装潢的建议，还包括电脑辅助的厨房和浴室设计。每一家分店在周六和周日都开设工作室，免费教导成人如何动手，同时也有对儿童开放的免费工作室。顾客在购买工具和其他设备之前，可以先以租赁的方式试用，也可租店内卡车载送购买的东西，其他相关的服务项目还有很多。从家得宝公司身上，三位作者总结了四点企业文化的要点：◆ 鼓励人人全力以赴；◆ 以赞美和金钱奖励员工的成就，并持续提高绩效的标准；◆ 创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境；◆ 建立并奉行明确的公司价值。四、组织结构：建立并维持迅速、弹性、扁平的组织理论上，官僚体系本身没有错。任何一个大型组织都一定需要一些程序和规章，才能够顺利运作。但是再好的东西也可能出现过犹不及的情况；一旦官僚体系过度发展，阻碍了进步，或是冷却了员工的热诚，耗尽了他们的精力，那么官僚体系就变成明显而迫切的危险，将会危及企业的成功。官僚体系发展泛滥，会耗损员工所创造的价值，会让人觉得不耐烦，迫使员工心不甘情不愿地接受，让他们变得懒散怠惰。生产钢铁和铁制品的纽克公司采取精简管理结构、高度分权的运作方式，因此能够从一家原本的小型企业一跃发展成为美国最大的钢铁公司之一。纽克公司和其他“成功者”企业一样，都遵循组织结构的三个要点：◆ 去除多余的组织层级及官僚化结构和行为，一句话，就是简化、简化、再简化；◆ 促进全公司的合作和信息交流；◆ 让最好的人才上前线，让最优秀的第一线人员适得其所。四项次要管理实务一、人才：留住优秀的人才，培养更多的人才要衡量组织内部人才的质与量，最重要的指标就是能否在公司内部培养出自己的明星，而不是能否在危机时以重金礼聘到外面的优秀人才。外面的人才也许可以贡献他们的聪明才智，但往往为时已晚，因为他们的特性就是寻觅更高枝头来栖息。一家公司拥有优秀人才的最佳证明就是，如果有高层主管跳槽，公司很容易就可以从内部的储备人才中找到继任人选。像三位作者研究对象中的通用电气、宝洁、花旗集团等成功企业，它们都有一个共性，那就是人才济济。三位作者的研究结果显示，在人才管理方面表现优异的公司都很擅长做到以下四点：◆ 尽量选拔内部人才担任中高层职位；◆ 设计并持续推动一流的教育培训计划；
◆ 为最优秀的员工规划有吸引力、具有挑战性的工作；◆ 高层主管亲自出马争取人才。二、领导：领导人和董事都专注地经营公司选择卓越的领导人才担任决策主管，可以大幅度提升公司的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。研究显示，公司CEO对企业绩效平均影响幅度可达15％。例如，希捷科技(Seagate Technology)和先灵—葆雅药厂(Schering Plough)的CEO都能够提高公司的绩效。换言之，选择合适的CEO是非常重要的。吉姆·柯林斯在他所著《从优秀到卓越》一书中提到，卓越企业的CEO经常“被怀疑是否拥有领袖魅力”。他们具备的其实是一些别的特质。例如，表现最杰出的CEO能够很有说服力地把自己的愿景传达出去，让别人将这一愿景也列为自己追求的目标。好的CEO正直廉洁，无论言行都是如此。如果公司面临道德的两难，例如，产品发现瑕疵，他们不会踌躇犹豫，也不会找任何借口开脱。这些CEO会果断地宣布收回产品，或者采取最能圆满解决问题的做法。当企业领导人以行动表现出他们真心而且坚定地遵守自己的信念时，便是在强化自己的领导人的角色。因为员工亲眼看到CEO遵守诺言，觉得CEO值得信赖。要知道，让员工信任你是很重要的，尤其是在经济不景气的时候，他们会跟你在一起共渡难关。在领导管理实务上表现出色的成功企业，一般都做到了以下几点：◆ 鼓励管理层加强与各层级员工的关系；◆ 鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力；◆ 指派个人财务利益与公司成败息息相关者为董事；◆ 公司领导团队的报酬与绩效密切相关。三、创新：创造能够改变整个产业的创新大多数企业认为，将现有产品稍做修改或略微改良，就算是技术上的成就。但是这些做法绝对无法满足那些在创新管理实务上表现出色的公司。这些公司关注的是重大的机会，也就是关注足以改造整个产业的全新产品构想或技术突破。例如，曾担任索尼美国分公司CEO的米奇·舒霍夫(Mickey Schulhof)坦言：“如果我们停止创新，不再推出新颖的电子产品，我们就会死亡。”据说，索尼公司把投资营业额的9％作为研发的经费，竞争对手松下公司却只有4％。两家公司在研发经费上的差距，在一定程度上解释了索尼为何能够开发出轻巧的数码摄影机，松下却慢了半拍。当然，创新并不仅限于研制新产品；把新技术应用到公司内部运作上也可能大幅节省成本，使得公司拥有极大优势，这也是一种创新。一般说来，要做好创新工作，需要掌握以下三点：◆ 引进破坏性技术和经营模式；◆ 运用各种技术设计产品和强化运营；◆ 在需要淘汰现有产品时绝不犹豫。四、兼并和合作：通过兼并和合作来成长在20世纪60年代和70年代，许多公司掀起了一阵多元化的风潮，热衷于追求“协同效应”（就是一家公司收购另一家公司之后所能实现的额外价值）。可惜的是，这股兼并热最后的结果多半很惨，并未创造任何协同作用，只是给公司增加了新的债务负担。三位作者发现，兼并后，整体股东投资回报率平均要比不进行兼并低35％，而且还使销售成本、综合开销及行政费用提高了50％。这些数据特别值得注意。对成功企业而言，兼并的目的并不一定是为了多元化。它们把兼并当做企业成长的一种方式，但这么做的前提是兼并能够善用买方或卖方现有的客户关系，或是两者的优点能够互补。基于此，在“兼并和合作”时要注意以下要点：◆ 收购能够善用现有客户关系的新公司；◆ 收购与公司现有优势互补的新事业；◆ 跟合作伙伴一起进军能够发挥双方专长的新事业；◆ 培养有系统地辨识、筛选和执行合作方案的能力。
