爱华网贝立兹大中华区总经理 袁凌 如果对袁凌没有太多了解，只看他职业道路步步高升的履历，你会判断他是一个学习能力和目标感很强的人。作为70年代生人，深造和创富浪潮中的每个热点，袁凌都没有放过。 商学院的概念刚刚兴起时，袁凌以740分的GMAT高分和几乎满分的TOEFL成绩获得了雷鸟全球管理学院MBA的全额奖学金，并以“杰出毕业生”(比例占毕业生人数的5%)荣誉毕业。毕业后他成为Beta Gamma Sigma(美国优秀商学者荣誉协会)成员，进入一家美国小型私募基金工作。后来，他做过投行、咨询，也进入过孕育了大批顶尖人才的IBM。2010年，袁凌成为贝立兹进入中国12年来第一位中国籍的大中华区总经理，负责管理一家拥有135年历史培训公司在中国大陆、香港和台湾地区的经营活动。到2012年，他让贝立兹的业务以每年超过20%的速度健康成长。 很难想象，手中有这么多筹码的人，也曾在职业选择上走过6年多的弯路，几乎把一切推倒重来。回顾往昔，袁凌说：“中国有很多管理者喜欢造神，喜欢把自己装成完美无缺来保持自己的权威性。但实际上，这个神话早就破灭了。” 职业规划不是因果命题 袁凌生在一个艺术气息浓郁的家庭，他的父亲是一位芭蕾艺术家，母亲是前国家女子体操队教练。袁凌自己也曾经是国标舞上海市团体冠军成员。家庭的熏陶让袁凌后来的从商方式与行事严谨的职业经理人有一点不同，既自信，又灵活，也带有一丝特立独行的味道。 袁凌小时候几乎是一帆风顺，总是自信满满。父母的职业成就斐然，让袁凌在潜意识中觉得成功是件看得见摸得着的事，自己没有不成功的道理。因为父母价值观比较传统，信守中国的教育观念：对自卑的孩子多鼓励，对自负的孩子多打击。父母常常想按住袁凌不断冒出的自信，叮咛他不要锋芒太露，不时提点他： “要中庸!中庸!”可袁凌一点儿都不放在心上。袁凌的书读得好，虽然并不是班上最好的，他认为：能稳当 地实现下一个目标就算成功。从重点中学到重点大学，袁凌把这看做理所当然。 1994年袁凌从大学英语系毕业，进入中国最大的日用消费品公司的国际事业部做海外市场营销。学非所用，他工作得并不顺利。袁凌主动去夜校补习营销知识，但工作6年后他仍然觉得有些力不从心。袁凌开始发现自己对一些价值链的环节缺乏掌控，成本与利润核算不时出现偏差，想赚的钱赚不到。他多年的自信心因此备受打击：“人总要认识到自己的局限性，特别是当知道了问题在哪儿，还依然不能做好的时候。” 彷徨之下，2000年，袁凌决定辞职赴美留学，他选择了全美商学院中国际管理专业排名第一的雷鸟全球管理学院。这里的几位前辈和同学令袁凌看到了人外有人，“在商学院读书时，聪明与不聪明的分水岭在于你能否在嘈杂的背景中找出精确的线索，得出合乎逻辑的结论，并且用自己的影响力让别人确信这种 分析在当时的条件下是合理的。”在学习中摆正了心态，由此袁凌才觉得自己真正开始了职业发展的第一步。 光鲜带不来归属感和成功 “我的职业生涯并不是从一开始就设计好的，而是一路在认识自己中悟过来的。”有些人在进入职场之初就目标明确，并且能一直坚持下去。有些人则要在日常繁琐的工作中不断调整，甚至先走一些弯路。MBA课程给了袁凌一个对企业管理全面理解的视角，学到了全新的学科。袁凌也因此明确了自己的兴趣所在：做国际综合管理，并将此作为自己的职业发展目标。 但MBA毕业后，袁凌并没有认真打算一下做什么行业，从什么切口进入，得以让自己走上“综合管理”的道路。而是先选择了一条满足自己“自信心”的职业——去做私募基金。回头看去，袁凌做出这个决定好像在做一道数学题，结果是一个“最优性价比投资”。 “我那时有些心高气傲，觉得如果不去投行就应该去四大，因为这些行业听着很光鲜。”袁凌选择去了一家总部位于美国亚利桑那州凤凰城的小型私募基金，担任项目经理，负责兼并收购后的项目管理和运营流程再造。 “我觉得这是实现自己想法的机会，但是风光从现在看来变成了教训。”投行和私募基金在招聘时往往只公开主业方向，求职者对公司情况了解甚少，入职后袁凌才知道自己的工作是对被收购公司做管理整合。由于基金在所投资的公司中没有控股权，袁凌对收购公司的管理层和项目的影响很有限。一旦提出解决方案，触及到实际管理方的利益，便会产生不少矛盾。 慢慢地，袁凌对投行本身的业务也产生了质疑。这家私募基金是投资电子商务起家，赚得第一桶金后，意识到了电子商务的泡沫，开始进行多元化投资，并向亚太地区新兴市场发展。但公司非相关衍生的多元化战略意味着要进入很多自己并不熟悉的行业，从林业、畜牧业、地板业到家具业，无所不包。其中，一些资源类的投资项目受到当地政府和法规影响，很大程度上要靠合作伙伴的管理人员去经营，管理方难免抵触，袁凌设计的许多管理方案不能落实到位，孤掌难鸣，矛盾重重。 最后，袁凌给总部的建议是撤资。总部也同意了这个建议，砍掉国际项目的同时，醉心于国际管理的袁凌相当于把自己的饭碗也敲掉了，只能回美国负责国内项目的工作。“从这件事中我得到的教训是，在规划职业发展时，不能仅 从外在考虑这个行业是否引人入胜，关键要看你想做的事是否和你长期的职业发展规划匹配。” 失意，是袁凌离开私募基金时的心态。他的第二份在咨询培训公司——通用物理公司(GeneralPhysicsCorporation)的工作也并不顺利，在替公司在印度和中国创办子公司成功后，业务也随着金融危机的到来而陷入低谷。金融危机重创了公司在美国的几乎所有重要客户，那时公司进入中国市场还不到一年。袁凌手中资源寥寥，目标公司收购工作还要进行下去，董事会对中国市场寄予重望，不切实际的业务增长要求让袁凌举步维艰。 袁凌感觉，这是一个无底的泥潭。正在苦闷之际，IBM做全球客户学习解决方案的部门正需要一个有经验和视野的负责人。当时IBM的这个团队处于困境。业务人员不断流失，而部门的合同储备只够支撑一个月。 选择进入IBM之前，因为有了前车之鉴，袁凌决心要认真地了解部门情况。由于和招聘他的负责人曾打过交道，袁凌来来回回找他谈了很多次，他要清楚地知道一旦加盟后自己是否有能 力扭转目前的局面。“在应聘时，你问的有质量的问题越多，用人单位就越能感 觉到你对这份工作的热情。面试前要多做功课，多问主管关于工作的问题、团队的问题。不要先忙着问薪资福利——留到后面和人事去谈吧。你对岗位问得越清楚，用人单位越会觉得你对待这份工作和你自己的前途是认真的。” 进入IBM之前的调查让袁凌看到了问题所在，他觉得从短期目标而言，只要提升销售业绩就能扭转局面。进入公司的第二天，连公司配发的电脑都还没拿到，袁凌就向VP陈述了他新一年的战略计划。 进入IBM初期，袁凌把全部精力放在了销售上，拼命给团队灌输销售意识。直到他把销售单子拿进来，大家看到了希望，也印证了他“咨询顾问也是销售人员”的理念，袁凌又进一步把精力放在团队建设上，以保证部门长期发展的可持续性。 袁凌做事讲求民主，让所有人都有机会施展才华、表达见解。销售业绩提升后，袁凌马上要求广开言路，对正确的建议自己亲自带头实施。员工由以前的不敢做、不肯做到愿意做，三个月下来，部门业绩明显提升，士气大振。两年后，袁凌的部门业绩由全公司倒数第三名上升至正数第二名，员工人数增长了三倍，人员使用效率翻了一番，部门管理团队的梯队建设也初见成效。 袁凌在IBM找到了归属感，因为对工作的掌控力很强，他能尽情施展才华。对于在IBM的成功，袁凌总结的经验是，短期和长期的规划要分头做，短期内出成效才能获得董事会和老板的信任，同时也给下属以信心。同时3年的中长期业务发展规划也要做，因为业务除了业绩，也需要有可持续的发展力。
“不要迷信领导的头衔，它并不能给你带来领导力。它或许能替你赢得一点时间，让你有机会在这段时间里通过实际绩效的改变来实现你对下属的影响。而你对团队的影响力才是你真正的领导力所在。” 顺风顺水的工作没有让袁凌忘记自己想做“通才”，想走综合管理的路。“在职业生涯发展中，有两条不同的路，一是扬长，二是补短。我选择的是综合管理这条路，所以我两者都要走。如果沿着一个特定领域发展，从销售做到销售副总裁，那便是扬长。至于补短，就是除了销售之外，还要对营运管理、财务、市场、研发都有所了解，在工作中要有意补上。” 用心，把你经历过的事串成线 有时，当你开始有意为自己规划道路，机会也会自己找上门来。2010年秋天，创立于1878年的全球性培训公司贝立兹通 过猎头找到袁凌，聘请他成为贝立兹进入中国12年来第一位中国籍的大中华区总经理，负责经营管理这家拥有8个分支机构，员工来自全世界十几个国家的培训公司。 这一刻，袁凌觉得以前散碎的职业经历开始串成了一条有序的线。在私募基金学到的运营管理，在GP强化的海外业务拓展和创业，在IBM尝试的业务反转和变革管理，现在都有了进一步实践的空间。那些曾经的不如意，也都变成了值得回味的教训和财富。吸引袁凌接下这份工作的，不是头衔，更是全方位的职业磨练。袁凌也感觉，自己有了承担这份工作的底气。 袁凌来到贝立兹时，公司前9个月的业务增长面临停滞。作为公司有史以来的第一位空降的中国籍总经理，面对巨大的业绩压力，同事们都在眼巴巴地看着袁凌怎样出招。“我要影响所有向我汇报的人，还应该能影响到不直接向我汇报的人。”袁凌这样看待自己将要施行的领导力。 让人诧异的是，袁凌上任第一个月就为自己找了两位继任者，带着他们学习各项综合管理事务，对此袁凌认为是理所当然的。 “客观地说，每个领导人只会出现在企业的特定时期，贡献阶段 性的领导力，除非你有本事永不停息地变革企业，否则后来者总是会取代你。” 在管理风格上，袁凌信奉人人平等、全员参与。在关键的入职第一个月，袁凌会到每一个工作岗位观察，了解他们的日常工作流程，他会单独和公司的企业培训销售人员在麦当劳吃半小时的早餐，以了解他们工作中遇到的问题。袁凌通过快速了解每一个工种的工作特点了解员工的需求，从小处建立对他人的影响力。 作为初来乍到者，袁凌就在这一点一滴的岗位调查中发现，公司内部有很多利益纠葛被隐藏了起来，团队之间协同性比较低，这成为导致业绩增长缓慢的重要原因。 在中国，语言培训行业有5万多家公司，竞争已到了白热化的程度。公司为了区别竞争对手的散客模式，在提供针对企业客户的多种语言学习解决方案时，特别需要团队之间的沟通与协作。于是袁凌马上修改了激励方式，将不同团队的利益捆绑起来。就这么一个小小的改变，在当年的最后一个季度，全公司居然实现了22%的业绩增长。后两年的增长速度也基本保持在了百分之二三十。 与业绩一同上扬的还有员工的人心。激励方式的改变，让内部的竞争变成了合作，同事之间的关系开始变得轻松起来。袁凌被员工称为“很文艺”的领导，袁凌开解别人或是谈工作时不把话题局限在专业上，而是用丰富的阅历让员工想得更远。 “人人都喜欢有幽默感、知识丰富，又乐于和他人分享新奇的人，如果领导者知识面狭窄，话题乏味，你将很难去影响别人。” 在与员工的相处中，袁凌更愿意把自己当成足球教练，因为足球教练不会跑到赛场上替球员去踢球，而是传授技巧，让团队成员自我磨砺。当战略目标没有得到彻底的贯彻执行时，袁凌不会训斥员工，而是通过提问让员工反思。 袁凌在贝立兹倡导的管理原则是“开放和积极的参与”。这也源于他在IBM工作时的心得。在IBM，无论员工还是高管，所有人都做三件事：动手(do)，管理(manage)，领导(lead)。只是人们在这三件事上分配的时间不同，一线员工动手的成分多一些，中层管理者管理的成分多一些，高层管理者领导的成分多一些。 在贝立兹，有时一线员工会被指派成项目负责人，在推动项目的过程中实践和提升自己的领导力。袁凌意在锻炼员工的能力，实现公司人才储备的梯队建设。因为他相信，一切皆有可能—只要给员工机会，因为每个伟大的人物都是从小人物开始的。
