爱华网——我的第二次开小差后来，我在西门子又遇到了类似的局面。西门子至今已有近一百六十年的历史，公司之庞大，业务门类之繁杂，在世界类似的公司中屈指可数。当时，我都发愁怎么向客户介绍西门子究竟是做什么的，最后只好说西门子做一切和“电”沾边的东西，好在绝大多数人都对西门子略知一二，不用我多费口舌。我所在的部门是西门子的咨询业务部门，为企业提供IT和管理方面的咨询服务。在西门子像迷宫一般的机构和业务图上，很难找到我们的位置，我们处于分支下的分支、旁系外的旁系。我在西门子做了四年，正赶上西门子大刀阔斧的业务重组，当时的大老板有个中文名字叫冯必乐，来过中国N次，他当时的策略很有意思：一直不赚钱的业务部门，卖掉；已经很赚钱的业务部门，也要卖掉；只保留现在不赔钱而将来能赚大钱的部门。他的确是大手笔，而且事实证明他是正确的也是成功的，如果没有他在上世纪九十年代的这番改革，西门子恐怕不会获得重生，而会像其他几家老牌巨头一样在新技术浪潮和经济全球化的趋势中走向衰落。我那个部门的客户有两类，一类是外部客户，就是与西门子毫无瓜葛的企业；一类是内部客户，就是西门子自己在中国的独资与合资公司。当时的业绩状况是不怎么赔钱也不怎么赚钱，如果要想有大的发展前景，就要大力拓展外部客户，与众多的竞争对手在开放的市场上去竞争，因为西门子在中国的独资、合资公司毕竟数量有限，而要向外部客户倾斜，就意味着前期需要大量的投入来支撑销售和市场费用以及扩大人员队伍的成本，因此在头几年肯定会赔钱。显而易见，上层并不愿意这样做，因为没有理由要赔钱来发展并不是主流或战略方向的业务，所以上层决定要在外部市场上收缩，只做送上门来的生意(这种生意恐怕只在理论上存在)，而把主要精力放在为内部客户服务上。这就又让我觉得我的前景不容乐观了，业务主要面向内部客户，其实不需要做什么销售和市场的人，只需要懂技术和做服务的人，即只需要干活的，不需要从外面拉活的了。我是做销售出身的，当初让我负责这个部门也是着眼于拓展外部市场，但这样下去，我肯定没有用武之地了。于是，我还是按计划着眼于外部市场，只不过不是在为公司寻找客户，而是在为自己寻找机会了。
后来，SIEBEL公司，一家只有一个产品、一种业务的公司，要在中国寻找具有出色销售背景的人来开拓中国市场，我就成了SIEBEL公司在中国的第一名员工。再后来没多久，我原先在西门子所在的那个部门也在西门子的庞大版图上消失了，因为在变为一个单纯的对内服务的支持部门后，公司发现为这么点事情“养”这些人其实不划算，不如把这点业务外包出去算了。
