爱华网有人经常会站出来说“我们应该每5年做一个生活规划”，还有人会说“我就喜欢车到山前必有路，这种方式很适合我”。在现实生活中这两种方式都存在，不好去判断孰优孰劣。但是我们都遇到过长期规划与突然的机遇之间的抉择关口，从分析企业战略管理的角度，可以学会另一种更明智的平衡二者关系的方法，这甚至可以帮你找到真正热爱的工作。 人人都期待的职业开局莫过于——在刚踏入社会时就能明白，对你而言什么是最重要的，激励你的主要动力是什么。但以现代人的经验看，这样的理想要实现起来困难重重。 哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森是世界一流的管理学家，《创新者的窘境》和《创新者的解答》两本著作堪称经典。他从企业发展的战略过程中体悟到相似的人生：人们很难一开始就做对，成功也不是依靠这个来实现的。相反，成功取决于不断的试验，直到你找到一个有效的方法为止。通常只有少数幸运的企业和人，在一开始就能找到最终将其引向成功的战略。 在人生和职业生涯中，不论我们是否意识到，都是在周密战略和意外战略间做出决定，不断行驶在前进的道路上的。没有哪个方法一经提出就更好或更糟，而是要根据你走到哪个阶段来确定。明白了这一点——懂得战略是由这两种截然不同的因素构成，并且明白环境会告诉你哪种方法最好——才能让你更好地从不断向你呈现的各种机会中做出选择。 “周密战略”往往都源于“应急战略” 我们都有自己的职业计划，与此同时，我们既会面临机遇，也会碰到威胁，机遇和威胁会让我们措手不及。那我们该怎样分配自己的资源呢?比如怎样分配时间、才能和精力，也就是说我们如何为生活制订一个切实可行的战略呢?有时这一战略非常接近我们的意愿，但是，当我们真正付诸实际行动时，得到的结果却往往与初衷大相径庭。 战略管理的艺术并不是简单抑制最初并没有包含在计划内的部分。在那些我们没有预料到的机遇和威胁中，几乎总有更好的选择，比我们当初的计划还要好，所以我们需要做出对自己最有利的选择，然后再去管理和丰富我们的资源。 这个管理过程可能很有挑战性，难以掌控，但是几乎所有公司都是通过这个过程获得制胜战略的。沃尔玛就是另一个很好的例子。 面对机遇如何做出最佳选择 有多少年轻人认为应该制订职业规划以及未来5年的生活规划呢?事实上，凡是卓有成就的人都会给自己施加压力这样做。 我们通常在周密战略和意外战略间做出决定，不断行驶在前进的道路上的。两种战略方法都在努力赢得我们的心，想成为我们真正采用的战略。 如果你已经找到一种事业出路，既能为你提供先决条件的基础因素，又能提供动力因素，就适合做周密战略。你的目标要清晰，并且能根据现有经历知道是否值得为之奋斗。不要担心以后需根据意外机会做出调整，而要把心思放在如何最好地实现你精心制订的目标上。 如果你还没有找到这样的职业，你就要像新成立的公司一样找出路，此时需要有应急战略。也就是说如果你处于这种情况，可以采取另外一种生活体验，并随着从每次经历中学到的东西做出相应的调整，再很快进入下一轮体验中。不断经历这个过程，直到你的战略开始运转。 随着职业经历的积累，你会找到自己热爱的工作领域，并且能够在这个领域做得很出色。但是，如果你以为只要坐在象牙塔里，把问题从头到尾仔细地考虑一遍，有一天答案就会突然跳出来，那等待你的只会是失败。 几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，并行动起来，一直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。当你真正找到了适合自己的工作，就应该立即将应急战略转化成周密战略。 “发现-驱动计划”能帮你做出最佳选择 “我随时会敞开大门，拥抱机会。”当然这句话说起来容易，做起来并不简单。相比之下，要知道自己真正应该追求哪种战略就难得多了。 理想的情况是，你不需要读完医学院才发现不想做医生，那要怎么做才能知道哪个机会最适合你呢? 有个工具可以帮助你测试你的周密战略或应急战略是不是卓有成效。这个被称为“发现—驱动计划”的工具要求你说出需要得到验证的假设条件，效果则是“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效”。 就像听起来那样简单，很少有公司会通过问这个问题来考虑是否需要追求新的发展机会，他们往往从一开始就在无意中铺设了失败的平台——他们会根据最初设想的以为会发生的情况，做出是否继续投资的决定，但是他们从没有测试过这个最初的设想是否行得通。因此，他们会发现自己沿着这个路线走得很远，他们调整自己的设想和假设以适应真正发生的情况，而不知道在还没有走得太远前做合适的选择并进行测试。 沃尔玛“被迫”找到辉煌战略 如今很多人都认为沃尔玛创始人山姆·沃尔顿是一个有远见卓识的人。他们以为他成立公司时就有了改变世界零售业的计划，但事实并非如此。 最初沃尔顿想在孟菲斯市开第二家店，因为他认为大一点的城市就要开大一点的店，但最终因为两个原因，他选择了在另一个小得多的城镇——阿肯色州的本顿维尔开店。据传，一是他的妻子明确地告诉他不会搬去孟菲斯市;二是他自己也意识到把第二家店开在第一家店附近，更方便分摊运费和送货费，也可以利用其他后勤服务。最后，这件事教会了他如何制订一个辉煌的战略，那就是只在小城镇开大店——抢占市场优先购买权，让其他折价销售的零售商无法与他竞争。 克里斯坦森的坎坷职业路 克莱顿·克里斯坦森曾经从事过三种职业：先是做顾问，然后是企业家和管理者，现在是学者。读大一时，他非常热爱《华尔街日报》，就想成为这家报社的编辑——这是他的周密战略，认为自己如果懂经济或是商业的话，可以从成千上万的应聘者中脱颖而出，于是他在大学期间选择去杨百翰大学和牛津大学学习经济学，后来再到哈佛大学读MBA。 读MBA第一年，克里斯坦森向华尔街日报社申请了暑期职位，但没有收到任何回复，他备受打击。此时有个去咨询公司实习的机会出现，当时，他穷困潦倒，决定接受这份工作，心想可以从中积累经验，到时再离开咨询公司，去日报社开始职业生涯，这是他的应急战略。 不幸的是，在经过深思熟虑计划要去日报社做编辑时，他发现自己已经爱上了顾问工作。毕业5年后，正当他决定是时候开始做个真正的编辑时，一个朋友敲开家门，请他一起创办公司。想到可以自己做生意，面对的前景正是过去这几年帮客户解决过的挑战时，他兴奋地几乎是跳起来抓住机会的。当时想，“如果告诉华尔街日报社的编辑，我已经切切实实地创办并经营了自己的公司，那么我对他们来说将是一个更好的选择。” 公司在1987年的股市黑色星期一后迅速贬值，在他被解雇还不到一星期，一位教授破格召唤37岁的他入学攻读博士学位。应急战略再一次占据优势，阻止克里斯坦森走向当初的周密战略之路。 尽管是通过应急之门进入学术领域的，但是他内心深处认为，有必要将这条新开拓的道路变成自己的周密战略。为了在这个领域获得成功，他意识到自己需要真正把重点放在这方面，当明白了对自己而言什么最重要的时候，就这么去做了。 反面案例
迪士尼过去在南加利福尼亚州、佛罗里达州和东京启动了主题公园的项目，都很成功。它的第四个选址是在巴黎郊区，这次简直是一场灾难。在头两年里，他们损失了将近10亿美元。为什么公司在另外三个项目上能够取得巨大成功，而在这个项目上却错得如此离谱呢? 后来人们才发现，最初的计划是根据假设制订出来的，如假设每天可能有多少游客总数，每个游客来了会停留多长时间之类的。这些设想都是根据轴心区附近规划中的公园人口密度多少，以及气候类型、收入水平和其他因素等来做预测的—这个规划假设这里每年有1100万游客。在其他项目中，迪士尼客人平均逗留3天。他们的计算模式便是用1100万乘以3，于是设想出每年有3300万“游客逗留”。并且，迪士尼还据此建立了配套的酒店和基础设施。 然而在巴黎，人们发现，第一年的确每年有接近1100万游客参观迪士尼，但是，平均每个游客逗留的时间只有一天。 这是为什么呢? 在其他公园，迪士尼建了45个游乐设施，因此人们可以开心地玩3天，但是巴黎这边的迪士尼乐园只设计了15个游乐设施，人们在一天之内就能玩遍所有设施。 在接受一项工作之前 你也可以用上述这种规划帮你考虑工作上的问题。我们都想事业成功、有职业幸福感，却总是在走得太远后才意识到做出的选择达不到自己期望的结果，这个工具就能帮你避免这种事情的发生。 从事某项工作前，仔细地列出还有哪些事是需要别人来澄清或提供的，以便能完全达到预期，问问自己：“要成功完成这项任务，先要验证哪些假设条件是真实的?”把这些假设条件列出来，想想它们是不是可控的。通常的情况是，许多要验证真实性的最重要的假设条件都与其他人有关。 同样，明白下面这一点也很重要：能帮你做这些关键事情的人是不是需要牺牲自己的利益来帮你呢?换句话说，是不是因为要帮助你成功完成这项工作，先要假设这些人都是无私的呢?同样重要的是，问问你自己，哪些假设条件需要被验证是真实的，你才会对做出的选择感到满意?你做决策是根据外在的还是内在的动因?为什么你认为这会是自己喜欢做的呢?你有什么证据来证明吗? 在每次考虑更换职业时，你要先想想：需要被证实的最重要的假设条件是什么，要怎样才能对这些假设是否有效进行不昂贵的、快速的测试，从而确保你前面走的是一条现实可行的道路。“发现—驱动计划”能够帮助你完成这些工作。 一旦你懂得应急战略和周密战略的概念，就会明白：想寻找事业中真正起作用的方法，帮你清楚地预见未来，简直是在浪费时间，因为它有可能会使你关上心门，把偶然机遇拒之门外。当你仍在为事业做考虑时，应该让生活范围大大拓宽，应该依靠自身所处的特定环境，准备好为各种机会做试验，从而为找到支点做好准备，然后继续调整战略，直到找到既能满足基础因素，又能给你动力的事业为止。 在这个过程中，你必须对自己诚实——这看起来确实有点困难，也许你很难做改变，认为坚持按已知的情况实施似乎更容易。这种想法会很危险，因为你只是在拖延时间。或许几年后的某天早晨醒来，你看着镜子里的自己会发出这样的感叹：“这辈子我究竟想做些什么呢?”
