爱华网法则二：类别法则
一、 策略阐述： 正如定位大师里斯?特劳特所说“如果你不能第一个进入某个类别，那么就创造一个类别使自己成为第一”。 如果你不可能成为某个领域中的第一，那就换条跑道成为第一，换句话说，你的品牌没能够领先而进入消费者的前三位的购买名单，企业可以通过品类创新、重构消费价值体系，进而成为顾客心中的NO.1。所谓类别策略，本质上就是差异化，一种通过创新的差异化策略。今天，我们置身其中的这个商业世界越来越崇拜一个主神，并且狂热地称它是企业生存和成长的必要前提，而不是一个锦上添花的条件。这个受人顶礼膜拜的神就是——创新。在这里我并不想更多地提及创新，而是因为今天的消费者或者关注领导品牌、或者关注价格带来的实惠，创新所成就的差异化就成为摆脱价格战、摆脱领导品牌桎梏的重要手段。然而，技术和全球化这两股推动商业进步的力量，使差异化商品的数量越来越少、保持差异化的时间越来越短，对于快速消费品而言更是如此。对于越来越多的无差异化商品，人们通常对价格是极其敏感的——谁的价格低出分毫，谁就能吸引买主。在产品持续过剩，产能也过剩的时期，或者在纯粹的价格战期间，人们除了盯住价格之外，眼里似乎再无他物。这是因为价格是非常可观的（即可以度量），毕竟物美价廉是绝大多数消费者所追求的。但是，我们始终坚信在真实市场这个现实世界里，哪怕价格竞争激烈到了极点，消费者也会考虑价格以外的其他因素。差异化并非实施“类别策略”的终极目标，类别策略就是要帮助那些希望换条跑道赢得第一企业家们，获得市场的话语权，从而取得市场的定价权。你创造了一个新的类别，你就有机会为新的类别制定价格、制定标准，这是因为在这个类别里你是第一的，别人无法对你进行评头论足，消费者心智中没有可参照的价格，也就是说这是由你说的算的事情。类别策略看似简单，实则是可遇不可求的事情。采用类别策略需要的几个条件： 1、足够大，足够的资金支持。 如果碰到一个客户，他所处的行业有五百个亿的盘子，但它只有一两个亿甚至更少，你想让他成为类别的创造者去颠覆市场，这几乎是不可能的事情。尤其是在模仿能力超强的今天，即便你有一个“划时代”的大创意，只要你没有能力去支撑和扩展这个创新，你就至多是个先行的探路者，而收获的人一般不会是你了我想这也就是绝大多数创新被市场“束之高阁”的缘故了。 2、类别无法拯救失败的品牌。 消费者以品类思考，用品牌表达。品牌不是孤立存在的，品类是驱动消费者购买的价值、利益，品牌则是为企业界定了身份的存在，帮助消费者进行区隔，即这个利益是“我”提供给消费者而不是别人，成功的品牌往往是这个品类的代名词，而品类的成长和失败往往就会影响 到品牌的扩张或消亡，因此，如果有幸你的品牌成为了一个品类的代名词，而这个品牌又因为这个品类的消亡而受到影响的时候，你就不应该用类别策略来重塑品牌。 比如，传统相机品类衰退之后，柯达作为数码相机的发明者，没有大胆启用新的品牌，而是试图继 续挽救柯达这个品牌，结果陷入困境且数码相机却成了擅长数码科技的佳能“囊中之物”。皮之不存，毛将焉附，要想通过类别策略拯救一个衰亡的品牌，最佳的方法是放弃对老品牌的挽救，把握创建新品类的机会，推出新品牌。 3、真实有效，不要挑战消费者的传统心智壁垒。 差异化是广告公司、品牌策略公司耐以生存的武器，为了取悦客户获得持续的生意，常常将“大创意”、“与众不同”挂在嘴边，因此，时常会有夸大事实、杜撰事实，为差异而差异，结果是企业花了大笔资金和时间，却不能达成之前的既定目标。烟台长城的“世界七大葡萄海岸”就是这样一个违背了中国消费者的心智常识的例子。葡萄酒是个舶来品，在中国真正懂得葡萄酒的人少之又少，在他们心目中法国波尔多出好葡萄酒、酒庄出好酒这大家能接受、能理解，但你说个海岸葡萄酒就是最好的，这不会有人认同，何况中国蓬莱怎么就能“突然”变成世界级的出好葡萄的产地了，这与传统心智不符，当然就只能是赚个吆喝，却无法独立于长城而实现差异化的价值。
