爱华网客户选择与保守增长 从1994年至今，翰威特进入中国已经 超过12年。在进入中国的早期，翰威特主要为其在欧洲和北美的核心、传统客户，也就是500强跨国企业在中国的分公司提供咨询服务。从1999年起，翰威特的中资企业客户逐渐增多，如今占到咨询业务50%的份额。 刘渊在2000年8月加入翰威特，他服务的主要客户，基本上都是中资大型企业。aihuau.com 目前的国内市场，外企咨询需求多集中策略和技术、实务层面，中资大型企业需求则多是系统的重建，这对任何一家咨询公司而言，都是一项充满诱惑的业务。翰威特的主要中资客户集中在国有商业银行、电力、能源、通信运营商等巨头企业，这些项目直接对接的多是对方的董事会，操作起来常常会更加直接和顺利。 但刘渊并不希望中资客户的比例继续上升，在未来几年里，他打算把咨询业务的中资客户比例控制在50％之内。而外包业务，目前仍是外资占据大比例。 这样的选择，一个原因是中资企业中小规模居多，大客户数量在短期内还较为有限。以翰威特的定位，目前并不适宜大规模扩张，而且市场份额不是他们所追求的第一要素。 另一个很重要的原因，是翰威特的咨询业务涵盖onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理的各个领域，能给客户提供全面的解决方案。翰威特相信自身的知识、资源与经验，能够满足中国区客户所面临的任何与人力资源相关的需求。 “翰威特专注于核心客户群体，专注于为同一家客户提供多次的服务，追求与客户长期良好的合作关系，而不是希望做很多新的生意，这是我们与其他咨询公司一个非常大的差别。” 翰威特的再咨询能占到如此高比例，也正因为这样的理念。比如中国银行，从总部组织架构咨询，到17万员工年金咨询，以及后来的中行香港、韩国等7个分行的咨询业务，都由翰威特提供。 基于这样的经营理念，刘渊在每年年初几乎可以准确预测出本年度的财务数字。翰威特大中华区只有5个办公室，2006年他们实现了35％的增长，至于2007年的数字，刘渊早已成竹在胸。 保持每条业务线都是BEST 和“客户深耕”的选择一样，在内部经营上，刘渊更看重业务线本身的增长，而非把业务线拉得太长。 翰威特在中国的咨询业务主要涉及企业收购与兼并、企业效能、员工薪酬、员工福利、人力资源业务外包、领导技能发展、人员发展等，最近新增加的一项业务，是离案咨询和外包。 刘渊的观点是:每建立一条业务线，都应该是领域内最好的。 从2002年初开始启动人力资源外包业务，到2005年翰威特就被评为“最佳的人力资源外包管理公司”。事实上，由于翰威特全球外包业务占了更多比例，翰威特大中华区的外包业务将继续飞速增长，业务模式逐步和翰威特全球靠拢。 每一个业务线，翰威特都要求顾问具有丰富在优秀企业工作的经验。比如亚洲领导力中心的负责人Stephen Barrow，具有汇丰银行、苏格兰银行的高管背景;而员工薪酬咨询负责人，则是投行CFO出身。 值得一提的是翰威特的“最佳雇主”调研，已成为一个全球品牌。“最佳雇主”这个概念最先就是由翰威特带入中国的，虽然现在市场上类似的评选逐渐增多，但翰威特运用的评估标准、方式、工具和流程，使他们的“最佳雇主”评选始终保持了最高的含金量。除了技术，一个重要的原因还在于，翰威特这项调查的出发点在于寻找结果、取得数据，以在咨询中帮到客户。 用顶尖的人服务于行业中的顶尖客户。刘渊需要做的，就是把以前做得好的业务保持下去，继续实现稳定的高增长。
