爱华网在市场经济的环境下，衡量一个企业是否成功的唯一指标是利润最大化。企业要实现利润最大化关键是要提高企业内部的管理效率，提高企业的管理效率就要做好以下几点。 清晰产权的界定 只有产权明晰才能做到企业的权、责、利三者之间的一致，实现高效率。产权包括四种权利:一、占有权，这决定了企业的所有制;二、使用权，所有者可以根据意愿，在法律的限制范围之内来使用财产;三、转让权，产权可以通过市场进行交易;四、收益权，所有者有权获得生产所带来的收益。aihuau.com 产权清晰要做到以下几点: 一、有明确的所有者。 二、股权要多元化。股份制企业是现代经济中的主要形式，多元化的产权有三个好处:一能把企业做大，二能减少企业风险，三有利于实现民主决策，避免个人决策的重大失误，企业的风险小了，运行效率就会提高。比如，之前的福特汽车是典型的一股独大，所有决策都是由福特的创始人亨利·福特做出，他一旦犯了错误就会给企业带来毁灭性的打击。小福特接班之后把家族公司变成一个上市公司，实现了产权的多元化，福特公司重新走上了振兴道路。 三、股权要相对集中。股份制企业中一定要有几家大股东，如果都是小股东，对企业的利益关心程度就低，造成决策效率低下。 建立公司治理结构 治理结构是公司内部以管理为中心的一套体制，包括以下内容: 第一、决策机制。公司的决策会出现很多失误，因此要实行内部人和外部人共同决策。外部人决策是指聘请外部董事、独立董事来进行。外部董事或独立董事要满足三个条件:一、不拥有本公司的股份;二、和公司的主要股东和高层董事没有亲属关系;三、和公司没有股份关系。独立董事在公司的决策中起到以下作用:一、代表和维护中小股东的利益;二、协调各个股东之间的关系;三、参与公司的重大决策，避免决策出现重大错误。
第二、经营权和所有权的分离。所有权和经营权分离是好事，但同时也会产生内部人控制的倾向，即董事会聘请的经营管理人员控制了公司的重大决策权，把所有者的权力架空。如果所有者的权力失控，公司由内部人控制，就会产生风险。康柏公司在被收购之前是知名的电脑公司，公司的股东是风险投资者，总经理是计算机专家。在康柏的发展过程中，股东与总经理产生了经营上的矛盾，股东坚持康柏公司要跟随时代的潮流，对计算机做重大的改变，但是总经理拒绝改变，最后，董事会撤消了总经理，换了新任，康柏公司才有了后来的发展。所以，所有权和经营权分开后，股东一定要控制所有权与决策权，董事会的作用不能弱化。 第三、公司内部有效的管理体系。管理体系是指企业运行的制度，管理制度追求的不是现代化，而是实用，是全体人员一定要坚持的。很多民营企业的制度非常详细，可是有很多是执行不了的，正因为有的制度执行不了，就变成可有可无的，造成必要的制度也行不通。有一个家具制造企业，规定员工上班必须挂胸牌，但是这条规定就无法执行了，企业所在地是个县城，工人都是农民，觉得胸牌像个狗牌，挂着不好意思，于是很多工人上班就不挂牌，如果不让他进车间，就会影响生产，如果让他进去了，这个制度就名存实亡，这条规定做不到，其他制度工人也不会放在心上，整个制度就成为形式。所以，制度制定出来之后就一定要执行，如果无法执行就直接取消。 用激励制度消减机会主义 要使企业实现效率最关键的制度是激励机制。要明确激励机制的重要性，先要了解机会主义的概念。 现代公司的所有权与经营权相分离，但是容易产生机会主义。机会主义的产生有一个过程，先要清楚公司里的各种关系。董事会是财产所有者的代表，有权把财产委托给他人管理，是委托人，总经理是董事会雇来管理企业的专业人员，是代理人，这两者是委托代理关系。但是，公司的实际所有者是股东，董事会仅仅是所有者的代表，董事会对股东而言是代理人，对总经理而言是委托人，具有双重身份。总经理得到了企业的经营管理权之后，再把它们委托给不同的部门经理，这时总经理成了委托人，部门经理成了代理人，总经理也具有双重身份。部门经理接到任务之后把具体工作交给下属去做，员工变成了最终代理人，部门经理变成了委托人。现代公司中人与人的关系就是一系列的委托代理关系，公司越大委托代理关系越复杂。 各级委托人、代理人都有自己的个人目标，这和公司总体目标并不完全一致。如果每一层委托代理关系之间都有个人目标，整合在一起工作必然没有效率。企业讲究的是团队成员之间的协调一致，要解决这个问题就要让委托人和代理人之间签定合约，规定双方的权、责、利，各方都按照合约来办事，个人目标不同不要紧，只要按照合约，你就得为公司总体目标工作。 这里的合约指的是完全合约，即签约双方相互完全了解，拥有完全信息，可现实是一个不完全信息的社会，委托人和代理人之间并不完全了解。信息中的公开信息可以通过常规方法获得，私人信息却不可能都得到，所以签订的合约是不完全合约，对双方的权、责、利不能做一个完全的制约，代理人可以在不违背合约的情况下从事利于自己的行为，这就叫机会主义行为。比如合约上无法规定总经理开宴会的次数，但总经理却有权开宴会，他可以以工作需要为借口，经常举行宴会，请自己的朋友与关系户，建立密切的关系网，这些人对公司没有什么用处，只对个人有用，这就叫工作中消费，是机会主义行为。 这种现象在现代公司里面非常普遍，除了高层管理者，一般员工也可以进行机会主义活动。比如，合约里不会规定员工上厕所的次数与时间，既然这样，员工就可以借上厕所为名，到厕所里抽烟、聊天，休息半个小时，这也是机会主义。 要解决这个问题有两种方法：监督与激励。监督的成本很高，除了实际成本还有心理成本，对于被监督的人而言，这是不信任的信号。激励机制是把个人的努力、业绩和个人利益紧紧联系在一起，让人自动减少机会主义行为。激励机制主要分两大部分。 第一、总经理的激励机制。在公司的激励里，对总经理的激励是最关键的一环。因为企业的好坏很大部分取决于总经理的工作积极性。对总经理的激励主要有三种方式:一、正常的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬，和业绩没有直接关系，是奖励总经理日常工作所付出的劳动;二、分红，着重于短期激励，据调查，美国大企业总经理收入的三分之一左右来自分红;三、股票期权。很多企业的总经理有三分之二的收入来自股票期权。企业的股票价格从根本上取决于企业的赢利能力，股票期权属于风险投资，把企业的风险、收益与总经理本人的努力紧密联系在一起。如果干得好，企业股票上升了，总经理赚得钱就多，如果干不好，股票下跌，他购买股票期权的预订金，也就泡汤了，这种方法着重于对总经理的长期激励。 第二、员工的激励方式。员工激励除了计件工资，另外还有三种制度化的激励方式。 一、效率工资。一般的工资叫做市场工资，是劳动供求在市场上决定的工资水平。效率工资就是高于市场工资的一种工资，这种工资能够带来更高的效率。1914年美国汽车工人的市场工资是二块三毛四，福特公司把公司的工资提为五美元，这就是效率工资，它提高效率体现在三个方面:一、福特公司招到了最好的工人，保证了工作的效率;二、工人工作勤奋，减少了机会主义行为。搞机会主义的工人有被解雇的风险，如果个人只拿二块三毛四，他不怕解雇，反正换个地方干还是这个价格。五元钱的工资，他就会特别珍视，勤勤恳恳地干;三、工人的流动性小，工人进工厂到上岗有一段培训和适应的时间，如果人员流动率大，就要不断地招聘、培训，导致工作效率低下，成本增加。实行了效率工资，工人都愿意在这个企业工作，流动率小了，对工厂非常有利。亨利·福特后来在自传里说，实行效率工资是他一生中提高效率最有效的手段。 二、员工持股。员工持股计划有两种方式:一是企业送股，送股的对象是企业关键的管理层人员与技术人员。这种做法是有讲究的，送股的第一步仅仅是企业的分红权，也叫做干股，每年可以参与企业的分红，但是股份不能转让，一旦离开企业，这个股份就自动消失，公司也随时有权力收回这个股份。但是，这种做法的缺点是激励的力度不够，所以一般公司会规定，如果在一定的年限内达到了一系列的要求，就把干股里的一小部分转为公司的普通股，这普通股就成为个人财产，这样，员工工作的积极性就会提高;二是让员工购买股份。购买的时候给员工相应的优惠，比如说员工一下子交不出一大笔钱，可以每个月从工资中逐步扣除，这种购买的股份可以享受普通股股东所有的权利。这是一种非常重要的激励制度，中国很早就有了，典型的代表就是晋商的票号，票号中实行的报酬制度叫身股制，票号的股份分两部分，一部分叫银股，是股东出的资金，一部分叫身股，用我们现在的话讲，就是人力资本股份。学徒转正以后，主要靠股份分红，各级人员按照工作的年限、经历、地位，不断增加身股的数量。所以，晋商的票号规矩非常严格，但是伙计们干得都很积极，效率非常高。 三、分享制。企业全体员工的收入和企业经营好坏直接挂钩，工人的工资分成两部分，一部分工资叫做固定工资，另一部分叫做分红，分红的好坏就看公司经营的好坏。
