爱华网引例：案例一：总经理的苦恼我曾经接触了一个时尚消费品集团公司的总经理。他告诉我们：他在1998年和另外两个股东创建了这个公司，当时公司只有几十人，年销售额也不过几百万。然而中国时尚消费品的市场潜力及公司市场定位的正确性，使得他们在中国市场上初步取得了的一些成绩：公司连续六年保持了50%以上的业绩增长速度，至2002年底，全国市场的销售额已经超过人民币4个多亿，公司于2003年初成功地在海外上市，公司董事会确定并明确了集团在未来5年内的战略目标与行动计划，2003年这位总经理开始雄心勃勃地展开了他的行动：推行多品牌战略；在全国扩充销售网点，加强对现有市场的渗透与区域的市场开发；同时实行多品牌战略必然对组织架构提出新的要求，为此这位总经理成立了3个品牌管理中心，由于组织规模扩大后分权管理的需要，他还将原先的6个销售大区改编为6个销售分公司，并为其配置了相应的职能部门。然而，让这位总经理苦恼的是企业战略的执行力受到了前所未有的挑战，这种挑战主要表现在三个方面：首先公司所有的行动计划在中基层的执行中开始走样：新品牌的产品市场启动的速度远远没有预先设想的那么快，销售分公司的总经理的都热衷于旧品牌的销售（因为旧品牌销售上量后他们能获得较高的销售提成）；研发中心对新产品的开发也不尽人意，技术人员对一些学术性的研发感兴趣；制造环节的成本总是得不到控制，而未来几年内成本控制将是该行业企业竞争能力高低与否的一个重要评判标准……其次他还不得不接受一个事实：在他的公司内部没有一个人能够胜任品牌管理中心总监的职位，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源中心在北京、上海、深圳等地的人才市场上招聘了几个月也没有寻睨到合适的人选；另外让他感到沮丧的是：销售大区的经理虽然个个都是销售的能手，个个能在销售最前线冲锋陷阵，但是他们根本没有能力来推进分公司的建设与管理，这位总经理恨铁不成钢地说：“他们都是大销售员！”。更让他担忧的是，公司似乎很多职位都存在这样的危机：中高层管理者与职位的能力素质要求不相匹配，而从基层提拔一个中高层干部却又是十分的困难。欢迎你再次来到平衡计分卡的世界，在本书我将与你共同探讨平衡计分卡与onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理的实操。在这本书中，我们将围绕三个方面的重点主题内容展开讨论：一是平衡计分卡与薪酬管理的关系；二是如何推动平衡计分卡的建设；二是如何推进与计分卡十分关联的薪酬管理的变革。与《平衡计分卡与onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理》相同的是，本书讨论的重点是操作步骤、方法与工具，而那些侧重于理念方面的内容将不纳入我们重点讨论的范畴，因为那是大学教授和培训大师们所研究的课题。1.1 中国企业平衡计分卡引入存在的认识误区平衡计分卡作为一个起源于西方传播至中国的管理工具，中国的理论界与企业界对其可以说是众说纷纭。不可阻挡的是，在各种有关的褒贬不一、是是非非的声音中，平衡计分卡已经开始了在中国的艰难之旅。那么平衡计分卡与目标管理（MBO）、关键业绩指标考核（KPI）、利益相关者计分卡理论交锋是否意味着它们水火不融？平衡计分卡到底适合不适合中国企业？为什么会有一些关于平衡计分卡引进失败的案例？是平衡计分卡水土不服？还是其操作性不强？要问答这些问题，我们还是从中国企业平衡计分卡引入存在的认识上误区来谈起。aihuau.com
误区一、盲目崇拜，平衡计分卡是无所不能的管理工具盲目崇拜西方的管理理论，认为国外原创的平衡计分卡操作步骤是神圣不可改变的，甚至把平衡计分卡当成无所不能的管理工具是众多中国企业在其认识上的第一个误区。而事实上，任何一个管理工具都没有可以放之四海皆准的操作步骤，它也不能替代你企业管理的全部。平衡计分卡的功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的落地。但是我们也应当清醒地认识到：平衡计分卡并不能替代战略、流程、组织、经营计划与财务预算、人力资源管理等企业的管理系统，相反平衡计分卡的实施与推进还需要其它管理系统的支持。同时任何一个管理理论在操作上都有其假设的前提，作为从西方引进的BSC，在操作方法上对于中国企业而言并非是完全完美、一成不变的。我们在为中国企业提供管理咨询服务中，将平衡计分卡与目标管理、KPI考核、利益相关者、能力素质模型管理的理论进行整合，引导中国企业根据自己的特点来调整计分卡的操作步骤。误区二、平衡计分卡不适合于中国国情过度强调中国企业特殊性，认为计分卡肯定不适合自己的企业是认识中的第二个误区。多年的管理咨询的经验告诉我一个道理：世界上没有不适合的管理理论，只有不适合的操作步骤与方法。近年来部分管理咨询公司通过与国外的BSC机构加盟、合作，自称某某国外权威的分支机构，而操作的咨询项目却脱离国情“屡战屡败”，中国的企业家不应当受其误导。管理技术本身就是实践科学，在管理的问题上“从来就没有什么权威，咨询项目才是验证顾问的最佳说明书”。平衡计分卡不能仅仅是所谓理念的掌握，不是盲目照搬所谓的原创，它更不是掏钱加盟一个国外的计分卡分支机构就能成功操作项目。给中国企业提供管理咨询，应当理性地去看待平衡计分卡对中国国情的适应性，既不要盲目崇拜，也不要盲目排斥。应当博采众家之长，将各种战略、绩效管理的方法与平衡计分卡相融合，整合出一套适合的中国国情的操作方法、步骤与工具。
