爱华网赫德并没有在战略方向上对惠普大动手术，但他改变了惠普的营销架构，让各个部门自己对自己的业务负责，极大的提升了惠普的效率，从而使其利润大增。不久前，惠普公布了本年度第一财季的财报，其收入达到了惊人的251亿美元，比上年增长了11%，而利润更是达到了15亿美元，比上一年增长了26%。与此同时，在2006年第三季度，惠普的个人电脑市场份额已经超过戴尔，位居第一位。从销售额上看，2006年度HP已经超过IBM成为世界上最大的IT公司。现在的惠普已经成了华尔街的新宠，股价一路攀升了50％之多。发生这些改变，惠普仅仅用了不到两年的时间。2005年4月，前NCR CEO马克·赫德被惠普董事会任命为新CEO。赫德的前任，明星CEO费奥瑞纳在任CEO期间并购了康柏并使得惠普的销售额以每年75亿美元的速度增长，但在利润上，她一次又一次地没有达到华尔街和股东们的预期，最终不得不让出自己的位置。就任之初，赫德在很长的时间里并没有做出任何重大举措。他花大量的时间和400多名客户沟通，细致入微地了解各业务的的状况。但上任100天后，赫德对惠普实施了一个大手术：将跨业务部门的销售平台“客户解决方案集团”重新分拆到各业务部门去，同时将PC部门再次列为单独的事业部。前任CEO费奥瑞纳主持设立了一个跨产品部门的销售服务平台“客户解决方案集团”，作为高端服务器、打印机和个人电脑三大产品集团直接面对客户的销售端，这种销售方式让客户只需要面对一个销售人员就可以有机会尽可能多地买下惠普的各种产品。此举的确实现了营收的大幅提升，在她任期间的五年内，惠普年平均增长75亿美元。但这个统一的销售部门并没有完全的决策权，销售员仍然需要回到公司去逐个协调一笔单子所涉及到的全部产品部门。据惠普统计，在这个协调过程中，一个决策的平均参与人为2.2人。客户省事了，销售额也提上去了，但是惠普内部的沟通成本和销售成本却变得异常之高。而在赫德的新方案下，主要销售工作便重新回归到提供这类产品的技术服务集团，解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的30%上升到大约70%。这不仅是一种授权，而且也避免了事业部在业绩不佳时以“无法控制”为借口推脱责任。在新结构下，一个决策的平均参与人数降到了1.1人，而且每个事业部自己对自己的业绩负责，责任、目标和激励都很明确。aihuau.com菲奥瑞纳对各个部门实行矩阵管理架构。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、知识和背景，为了某个特定的任务（项目）而共同工作。这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有很多缺陷，譬如多重领导造成职责不清、责任相互推诿等。由于销售人员实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，其决策权受到很大限制。一些客户向赫德反映说，和惠普做生意很难，因为他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。赫德也认为，惠普在技术研发方面有很强实力，但受内部过于复杂的指挥结构的影响，其销售工作是有问题的。赫德毫不掩饰他对这种管理结构的反对。他认为，由于公司中有许多人都会涉及到拍板决定，所以不适合采取矩阵管理结构。他说:“我赋予你的责任越重大，你就越容易脱颖而出。我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。”除此之外，他还对惠普的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬制度进行改革。菲奥瑞纳仿效某些公司在惠普推行了一套复杂的奖励制度。员工们的分红根据一系列的统计指标数据进行计算，其中包括惠普股价相对于标普500指数的表现。这种做法虽在某种程度上有助于培养员工的大局意识，但许多人可能会感到困惑，因为有些因素如股价表现并非员工个人所能控制，所以难于达到激励目的。而赫德则将员工的奖励与他们所在的业务单位及惠普的整体业绩挂钩。原来的根据销售额分红也变为根据利润生成发放奖金，这样就将销售额与企业利润直接联系了起来。
赫德是个对数据狂热的人。每次开会，他都会列出大量的数字，公司整体层面包括当前的股价、涨跌幅度等，市场层面包括占有率、地区市场分布比例等，内部管理层面包括某部门成本支出、收益率等。据称赫德可以在一个小时内要讲出70多个数字，他甚至不必使用PPT辅助，他的助手给他准备一块写字板即可。赫德在对公司的季度性经营情况进行讲评时非常详细，不仅涉及惠普的四大业务部门，而且具体到笔记本电脑、电视等各个产品领域。一位经理说:“他对几乎所有业务都了如指掌，他让人们觉得他们要对业绩负责。”销售额并不等于利润，除非销售部门的目标和企业的目标是一致的。赫德并没有在战略方向上对惠普动大手术，但他改变了惠普的营销架构，让各个业务部门自己对自己的业务负责。这些简单的改变提升了公司的决策效率，简化了流程，降低了沟通成本，让销售人员也从利润的角度思考问题，因此在销售额并没有大的提高的情况下获得了利润的提升。任何公司都会遇到相同的问题。销售人员只关注销售，市场部门只关注品牌，而利润这一关键指标很多时候被忽略了。实际上，如果销售人员以低价实现了高销售额，市场部门花了很多钱来打造知名度，各部门的业绩都非常不错，而反映在财务上可能是负数。所以，必须建立一种单一目标的架构，而且业绩考核也要围绕这个架构来进行。
