爱华网经历了10年的亏损及员工、客户和市场份额的流失之后，J.C.Penney用一种新的态度打了一场漂亮的翻身仗。文/穆特灵J.C.Penney（杰西潘尼），这个成立于1902年的百年老店，一 直追求着其创始人詹姆斯·凯西·潘尼的目标——“竭尽所能为公众服务，直到他们满意。”如今的J.C.Peneny已是美国第三大连锁百货零售商。然而回顾它悠久的历史，其发展道路也并非一帆风顺，甚至面临过破产的危险。20世纪90年代中期，J.C.Peneny的经营状况开始恶化。新的竞争对手不断涌现出来，沃尔玛发展成一个威胁众零售商的庞然大物，以大型购物中心为根据地的竞争对手Dillards（迪拉）商店开始走更高端的路线，而拥有众多独户店面的对手Kohl’s又以价格取胜。J.C.Peneny却继续沿用着在几十年前看来还算是其优势的“放权给地方连锁店经理”的制度，即由地方连锁店的经理自行决定经销商品的种类及店面陈设。这个制度的结果就是：各连锁店除了Penney标志相同以外，其他元素越来越不统一。而且，非集中的采购和物流无法发挥J.C.Penney的规模优势。于是各连锁店的销售额一直下滑，J.C.Penney在百货行业的市场占有率从1990年的3.5%下降至1999年的2.4%，尽管它比其他任何连锁百货的分店都要多。新千年之际，J.C.Penney更是曾濒临破产，其股票价格猛跌80%，落到每股8.75美元。然而，在经历了10年的亏损以及员工、客户和市场份额的流失之后，其新的翻身计划将公司从恶运中挽救了出来，销售额、利润和其股票价格先后上涨。更重要的是，公司的士气也随之高昂起来。对此，纽约一家零售业咨询公司Howard Davidowitz & Associates的咨询顾问Howard Davidowitz曾评论道：“这是J.C.Penney公司一种新的态度，他们似乎在说，‘我们已经准备好了，我们为自己感到骄傲。’”他们确实准备好要让客户对他们刮目相看了。aihuau.com形象篇2005年，J.C.Penney发起了其104年历史上最浩大的一场营销活动——包括作为由ABC电视台在黄金时段转播的奥斯卡颁奖典礼的赞助商、以及在各大杂志（例如《People》、《InStyle》、《Vogue》等）上刊登长达12页的广告。此外，J.C. Penney还启动了一个1.5万平方英尺的临时展示店——用零售业营销的行话说就是“弹出式商店”。这个“弹出式商店”位于时代广场，也就是每个新年前夜纽约水晶苹果落地的地方。这么做的目的无非是想改变人们对J.C.Penney的传统看法。以前人们总认为J.C.Penney是师奶级的专门卖稍贵一点衣服和家居用品的品牌，根本无法找到时尚专卖店里的任何东西。而现在J.C.Penney的广告就是要强调其新的、独家设计师设计的服装、自有品牌服装以及全新的家居用品。J.C.Penney首席市场官迈克·波伊尔森曾说，“全国有一半的人对J.C.Penney的认识没有与时俱进，还有一些干脆没有什么认识。”他认为如果顾客能重新好好看一看J.C.Penney的话，他们一定会对J.C.Penney的变化大吃一惊。现在曼哈顿的消费者就能够在位于时尚与媒体世界中心的J.C.Penney“弹出式商店”亲身体验一下了，而这个临时“弹出式商店”的任务正是要在它关闭之前在消费者中激起一阵轰鸣。J.C.Penney租下了时代广场三角大楼的1～3层，从楼顶悬挂了巨幅J.C.Penney的广告和标语，在大楼里开辟了J.C. Penney专卖橱窗，并在短短10天内就挂好了海报，布置好了灯光、墙面以及像博物馆一样拥有后部照明的各种摆设。顾客可以在等离子电视屏幕上观看广告，玩游戏，下载音乐，还可以在网上订购J.C.Penney的商品。J.C.Penney的营销副总监迈克尔·凯波说，这些就好似一个能让顾客亲身经历的广告片。女性毫无疑问是J.C.Penney的目标客户。据估计，在奥斯卡颁奖典礼之后的4个星期里，将有90%18～64岁的美国女性通过各种方式接收J.C.Penney的广告达16次之多。仅奥斯卡颁奖典礼的电视转播就有4，100万观众，其中60%是女性。J.C.Penney的首席执行官迈克·乌尔曼希望人们对J.C.Penney的印象不再是“师奶级的商店”，他希望当J.C.Penney的目标消费者走进J.C.Penney商店时会惊呼：“噢，这太合我的味了！”“我们想要向人们展示J.C.Penney的变化，让人们看到我们是紧跟时尚潮流的，”但是，“我们不会向高端靠拢。”而迈克·波伊尔森也说：“我不想给人们留下‘向高端靠拢’的印象，因为我们本来就没有向高端靠拢。”乌尔曼明确表示：“我们认为走美国中端路线没有什么好尴尬的。”顾客篇零售业内人士通常认为，利润增长的机会不是来自打折市场（如沃尔玛和Target），就是来自高端市场（如Nordstrom和Neiman Marcus）。J.C.Penney在20世纪90年代也一度这样认为——并且为这种认识付出了不小的代价。那时J.C.Penney提高商品定位，这不仅疏远了原来那些喜欢物有所值的顾客，而且让它自己陷入打折销售以招徕顾客的怪圈。迈克·波伊尔森承认当时确实迷失了方向。2000年J.C.Penney损失了7.05亿美元，股价也跌至每股8.63美元。2003年，由于有风声传它将卖掉亏损的Eckerd药店而专注于J.C.Penney商店、商品目录及网上销售业务，J.C.Penney为此损失了9.28亿美元。在高端零售商诸如Neiman Marcus、Nordstrom吸引着富人、而低端零售商如吸引着喜欢价廉物美的顾客的情况下，对于那些走中端价格路线的零售商来说，高低端之间似乎没有多大空间了。但这块空间正是J.C.Penney尝试其翻身计划的地方——被遗忘的中端市场。正如乌尔曼所说，“美国的零售商不是试着将中端消费群提升到高端，就是将他们降格为低端，而我们却认为走占全美消费者42%的中端客户路线没有什么不对。我们要争取美国的核心消费者，这一消费群所享受的服务还不够。”J.C.Penney专攻那些“被遗忘的中端顾客”的策略是根据其目标客户调研而决定的。依据这项调研，J.C.Penney将目标消费者分为4种类型：保守型、传统型、现代性和潮人型。以前J.C.Penney的执行官们几乎都与时尚隔绝，他们自以为像Arizona那样的旗舰自有品牌能吸引时尚的年轻顾客，但Arizona的新任总管杰夫·伯格斯通过一项调查发现，大部分Arizona的购买者其实是44～46岁女性，而非预想的17～24岁女性。于是杰夫·伯格斯上任后只对他的办公室装修提出了一个要求——让他能在办公室看到MTV，这在J.C.Penney的总部还属首例。杰夫·伯格斯经常收看MTV，琢磨如今人们到底都喜欢穿些什么，他甚至还派设计师前往柯林·高维的演唱会去获取设计灵感。J.C.Penney请来了著名服装设计师妮可·米勒，推出了物有所值的Nicole休闲系列女装，另添加了适合青少年的Miss Bisou（意为“亲吻”）系列。此外，J.C.Penney还在产品线中添加了出自克瑞斯·麦登和艾薇尔·拉维尼之手的自有品牌家居用品。不过，对“被遗忘的中端顾客”的质疑声音也不绝于耳。网上有评论认为J.C.Penney的市场调研本身就有问题，认为中端市场被遗忘是因为它根本就行将消失。还有人认为，现在的美国消费者要么追求高档次，要么追求个性和另类，因此，将产品定位于几乎不存在的消费群只会徒劳无功。不管这些质疑声的合理性有多大，事实和数字总是最有说服力的：依照针对中端市场的策略，J.C.Penney 2005年的运营利润增长了22.5%，董事会也通过了买回公司7.05亿美元股票的计划，股东红利增长了44%。自有品牌篇J.C.Penney的自有品牌销路不错，占总产品销售额的40%，是所有百货商店中比例最高的。其中的7个品牌如Arizona、Worthington和 St.John’s Bay，本身都有十几亿美元的业务。这种自有品牌能让零售商在竞争中独树一帜，并能带来较高的利润。不过首席执行官乌尔曼强调，如果这些自有品牌不能像耐克等全国性品牌引起消费者感情上的共鸣的话，那就没有任何意义。因此，J.C.Penney在自有品牌上下了不少功夫，不仅进行了更细致的划分，还为每一个自有品牌都聘请了资深设计师。例如其W系列，意为“W-Work to Weekend （W—工作至周末）”，而a.n.a的系列则是为了满足摩登女性对周末休闲装的需求，从而构成了对设计更为考究的W系列和Nicole系列的补充。此外，J.C.Penney还实施了一套品牌管理制度，品牌经理的任务就是保证品牌各方面的协调性，包括服装的款型、营销策划以及具体的销售实践。J.C.Penney试图加速新品牌的开发与上市，从而加快由其连锁店带动时尚潮流的速度。关于这一点，a.n.a.就是个很好的例子。a.n.a.从理念构思到第一批成品上柜只花了大约4个月，而过去J.C.Penney的其他品牌至少也得花一年的时间。a.n.a.一开始作为春季系列包含了18款服装，不久就扩展到诸如首饰、提包、鞋等配饰。正如a.n.a.的首席设计师布莱恩·德鲁兹所说，“我们希望用a.n.a.将顾客全副武装起来，这其实也很容易。最重要的是，从头到脚的a.n.a.包装更能突显它的整体品牌形象。”集中采购篇J.C.Penney翻身仗的另一个不太为人所知的关键就是对其在全美的1，050家连锁店实行集中采购。过去，采购是由各个连锁店经理自行决定的。在实施集中采购之前，J.C.Penney拥有57个大型店外仓库，分别向1，100家连锁店供应货物。其中将近四分之一的货物运输是依靠联合包裹运送服务公司（UPS）这样的速递公司完成的，费用之高自不必说。而在新的集中采购制度下，J.C.Penney在全美设立了14个拥有先进包装设备和更规范的运输流程的物流中心，每个物流中心负责51～126家连锁店的货物输送，从而节省了物流成本，提高了运输效率，最大限度地发挥了J.C.Penney的规模优势。同时集中采购还有利于J.C.Penney与供应商杀价，降低商品的销售价格。由于实行了集中采购，现在同样的商品在J.C.Penney的各家连锁店都有卖，而J.C.Penney的全国性广告营销也就更能集中火力了。
零售业浑沌篇——“充满机会的橱窗”趁着美国两大百货巨头由于并购更名而引起百货业混乱的当儿，J.C.Penney在努力找回自己的活力。2005年8月，联合百货公司收购了五月百货公司（包括许多著名品牌如Marshall Field’s，Famous-Barr，Hecht’s等），从而成为仅次于Sears百货的第二大百货连锁公司。联合百货准备将收购的五月百货改为Macy’s and Bloomingdale’s。打折店Kmart与Sears百货合并，而Kohl’s连锁百货正在极力扩张其独户店，Target百货已抢占了时尚潮人打折店领域，Wal-Mart正在提升其产品线——虽然只有一点点——它首次在《Vogue》杂志上购买了广告篇幅。“J.C.Penney则在追逐那些被百货公司推向Wal-Mart和Target这种公司的顾客，”一位零售咨询顾问评论道，“这些顾客恰恰是喜欢在真正的、名副其实的百货商场购物的人。Sears百货曾经拥有这样的顾客，但却把他们拱手推了出去。”零售咨询顾问大卫德鲁兹表示，“Sears百货的混乱，尤其是它服装销售的惨淡，对J.C.Penney来说简直是飞来横福，我想J.C.Penney的高层一定在偷偷暗喜。”J.C.Penney的高层倒没有幸灾乐祸，不过首席市场官波伊尔森也承认零售业确实出现了“充满机会的橱窗”。“目前业内有很多动作，很多困惑，但我们相信我们能够重新定义并重新拥有中端市场。”“现在是我们进攻的时候了。”J.C.Penney之新焦点篇J.C.Penney仍然面临着不少问题——每一家连锁店的每平方英尺的销售额为160美元，低于其竞争对手的平均值250美元。同时，连锁店所在的大型购物中心附近的顾客流量也未见增长。不过J.C.Penney期望通过以下方法来提高其利润。“母品牌至上” J.C.Penney营销活动值得注意的地方并不在于其规模之大，而在于它把焦点放在J.C.Penney这一母品牌而非子品牌或价格战上，这样就能够将所有连锁店作为一个整体去吸引顾客。首席市场官波伊尔森说：“尽管我们去年也做了一些针对子品牌的营销，但现在的重点是母品牌。母品牌至上，这是一个微妙却很重要的转变。” 扩张“非购物中心店” J.C.Penney有98%的店面位于大型购物中心内，然而如今许多美国人却喜欢逛独户店。据国际购物中心委员会的报告，从2001年～2004年，大型购物中心的顾客流量仅增长了3%，大型购物中心的建设已驻足不前。2005年，J.C.Penney新开了18家店，是1997年以来最多的一次，而且大部分都不在购物中心内。首席执行官乌尔曼说，2006年他们也继续增开了独户店，独户店每平方米的销售额相对较高，达到250美元/平方英尺，与竞争对手持平。重整购物中心的店面 J.C.Penney位于购物中心的店面正在翻新，以“剔除占空间的东西，让J.C.Penney标志更容易辨认，”波伊尔森说，“我们只想让顾客的购物更方便。”由于实行了集中采购，以前各连锁店的许多存储空间就能腾出来，大大增加了店面的实际销售面积。让网上购物更轻松 J.C.Penney投资了14亿美元用于建设联网的销售终端。购物变得更方便，如果顾客在店面没有找到想要的商品，店员可以在公司网站上为顾客订购。2006年，J.C.Penney已经有一半以上的连锁店安装了这种系统，其余的店也将陆续加入该系统。J.C.Penney的网站还提供连锁店里没有的商品，2005年J.C.Penney的网上销售额达到10亿美元，使之成为最大的百货网站。J.C.Penney期望网上销售额能在2008年之前达到20亿美元，首席执行官波伊尔森说：“第二个10亿总是比第一个10亿来得快。”争取更多的“钱包份额” J.C.Penney想方设法地让那些以前不在J.C.Penney百货购物的人们开始在J.C.Penney百货购物，而让那些已经在J.C.Penney百货购物的顾客购买更多。首席市场官乌尔曼说，J.C.Penney在提高连锁店的顾客流量方面做得很好，“从2005年开始，我们的交易额就在提高，售出的商品数量不断增长，这对未来是个不错的预示。至于过去嘛，就让它过去好了。”J.C.Penney创始人詹姆斯·凯西·潘尼的信条就是：“当你体贴、周到地为顾客着想时，财源就会滚滚而来。”J.C.Penney的历史证明，其连锁的各个环节都把顾客放在第一位时就是它最成功的时候。J.C.Penney的翻身之仗也是紧紧围绕这一信条而展开，其所有广告都贯穿着这一“久经考验的价值观”。现在的J.C.Penney正努力通过先进的科技、科学的组织管理来再次证明这个信条。
