青岛啤酒博物馆攻略 青岛啤酒广西市场的攻与防



  一、前言

  2001年,青岛啤酒啤酒全国性大品牌携收购之余威,高调入桂。至今,连续四年销售下滑,财务亏损已近预警。2005年10月,受青岛啤酒啤酒全国性品牌委托,我们临危受命,对广西南宁、玉林、桂林三地及企业总部,展开了为期8天的营销调研诊断工作。

  破局。

  盘点。

  我们深度访问了:企业高层、分公司、办事处主任、业务员、总经销商、分销商、终端零售店等七个层面的对象;举办了针对消费者、促销员、酒水服务员三个层面的正式座谈会。并走访了大量的实地终端业态。从企业战略、营销组织、营销管理、竞争势态、产品线、价格体系、渠道模式、市场推广、品牌认识等多个角度,系统地、深刻地盘点了该品牌在广西市场所呈现出的问题。

  诊断。

  针对目前存在的问题,我们进行为期七天的深入剖析和研究。并形成了系统的诊断报告。

  二、诊断结果

  通过系统的诊断与实地的走访,我们对竞争对手进行了精确锁定,一场战役关键要知道对手是谁,发力也才有了基本点。同时清晰的知道我们自己的实际情况。诊断结果表明:

  1.青岛啤酒品牌在广西市场的销量连续4年严重下滑,已经跌至企业能承受的临界点;形势已经非常严峻!

  2.内外交困等多种问题,导致了青岛啤酒品牌在广西系统优势弱化。具体表现在对应主要竞争对手漓泉“价值链”每一个环节的弱化;

  3.未来1-2年内,如果各个方面能够得以逐步调整,并能形成“新战略观”和“执行方法论”,扭转局面的机会仍然存在。

  三、形势分析

  品牌营销顾问,不是算命先生。任何论点都必须有大量事实来支持。诊断也是一样,诊断的结果必须要有充分的立论来证明上述的严峻性。

  为什么说已经严重下滑至临界点?

  1.总体市场份额的严重流失。4年来,青岛啤酒品牌失去的市场份额,直接转变成漓泉的市场增量。青岛啤酒品牌已由2002年30%的市场份额下降至18%。

  2.实际销量、市场占有率逐年递减,而目标销量的制定变化不大,导致实际销量与目标差距越来越大。

  3.青岛啤酒品牌进入广西,从战略性进攻,到战略性防守,再到战略性模糊;从高调进入,到节节败退,再到无力反击,中间甚至缺少拉锯战的过程,导致了迄今广西市场各个层面信心的动摇。

  4.总部对广西市场清晰的战略愿景及使命,没有得到全面贯彻和彻底执行。分公司老总频繁更换、大客户的经常变动和市场策略的长期模糊,共同导致了市场恶化愈演愈烈,在总部要求的清晰的战略道路上渐行渐远……

  5.战略模糊,迷失自己,原因在分公司长期策略的不清晰,根源在于缺乏对广西市场特殊性的深入了解。

  6.假如青岛啤酒品牌再降低到10%,那么将彻底从和漓泉的双向博弈中,沦为和珠江、金威等三线品牌竞争,必将导致漓泉“一统广西”格局的形成。

  7.严重的亏损,更加致使收购厂遗留的“历史问题”一再无法得以解决,给广西市场的发展背上沉重的压力。

  为什么会导致系统优势的弱化?(内因)

  1.既定的销量目标和利润,与进入一个市场需要培育市场和培元固本的阶段性和时间的差异。导致了分公司曲解总部的要求,产生短期行为。

  2.绩效考评:目前绩效考评方式无法激励员工的积极性。

  3.现行调整的分公司模式,有利有弊:可能会导致资源分散、市场推广的协调性下降、沟通成本增加、将分散了我们本来就不是很集中的市场竞争能力。

  4.产品线:(1)产品竞争上有技术优势,但没有转化成为消费者容易接受的产品概念和品牌概念。(2)没有在广西市场形成产品聚焦的势能。(3)缺少品牌/产品与顾客的交流与沟通。

  5.渠道:大客户模式本身是科学合理的,但运用到广西市场,执行上没有与市场特性有效的结合。

  6.价格:青岛啤酒品牌的整体价格优势小于漓泉。现有的成本计算方法,增加了每箱酒的成本,导致了产品的市场竞争优势产生基础性弱化。

  7.品牌始终没有走进广西消费者,无法击中广西消费者的心智,无法融入广西消费者。

  消费选择啤酒的五种动因消费者购买啤酒行为模型

  8.终端推广:游走在漓泉的强制买断的夹缝和边缘。

  竞争对手的终端表现竞争对手的传播表现

  9、总结:系统优势的弱化

  为什么有机会扭转局面?

  1.从意识与观念上看:广西市场积习已久。2005年,总部已经将广西提到一个崭新的战略高度上来。集团总部领导的关注度、关心度、资源支持、战略期望都远远超越从前。广西,2005,真正成为华南的战略性市场。

  2.从行为与投入上看:集团总部已做好资源投入的准备。将于2006年,在广西市场重点投入加上广西自我造血的能力,辅助以集中、统一的策略思路,用好资源,这对广西市场无疑于久旱逢甘露。

  3.从现有模式调整上看:2005年10月,总部已经针对广西市场特点,在管理模式、行政规划上重新进行了调整.“于细微处见功夫”,我们从执行上,看到总部决心的具体表现。

  4.从漓泉与青岛啤酒品牌的交锋上看:目前的广西市场还是处于青岛啤酒品牌与漓泉两强对弈的阶段,尚不像珠江金威那么柔弱.虽然漓泉很强大,但没有强大到不可挑战绝对垄断的地位.虽然青岛啤酒品牌暂时处于弱势,但也没有弱到不能对漓泉发起市场攻略.

  5.从区域市场切入机会上看:一、漓泉还想做品牌和做利润,所以价格体系不会在短期内做乱,还有机会;二、漓泉的强是“势能”上的强,我们在推广、终端、活动、投入等方面面临的问题,它也一样存在,换种打法,机会增加;三、在彼此生产基地营销半径150公里以外,漓泉、青岛啤酒品牌都属于外来品牌,消费认识的基点是一致的,存在改变消费认识的机会。

  6.三大模式的执行与落地上看:在三大模式的战略实施下,改变广西局面是可能的。关键在于解读、落地和执行。有原则的坚持三大模式,有灵活性应用三大模式。在产品替换组合,灵活发挥大客户优势,高参与度、高互动性传播等层面,以崭新的思维、崭新的操作模式、崭新的推广方式、崭新的落地执行能力,重新思考、积极转变。这是广西市场转机的节点。

  7.从不同层面反映的信心上看:自上而下,各层面仍然对广西市场的崛起保有希望和信心。

  四、战略谋局

  现象是由系统的问题导致的必然结果。基于上述的现象与系统的问题,我们的策略是:从各个环节综合考虑广西市场的破局。坚持系统优化,同时守正出奇!

  一个策略

  1.落子南宁,建立基地优势。拿下南宁,就取得广西市场整体的战略主动权与话语权。也就取得了扭转局势的先机。一子活,全盘活。

  2.在青岛啤酒市场,青岛啤酒品牌有30%左右份额,离工厂近。应加快其造血功能。成为南宁扎实的“后院”根据地。

  3.对在青岛啤酒些市场双方等距离区域,建议做一个系统,做成尖刀。从系统上蚕食漓泉,形成青岛啤酒品牌的单一竞争力。

  两个转变

  1.青岛啤酒品牌品牌在落地广西区域市场上,从“理性”转变到“感性”,走感性Marketing线路。

  2.青岛啤酒品牌在传播执行上,从“平行占位”转变到“高度聚焦”,以明星带名品,以主楼带裙楼。

  三个调动

  1.“始于产品,成于运动”。是我们的重要观点之一。调动产品队型,有序组合。

  2.“用活大客户,用好大客户”。真正理解总部大客户模式的精神所在。调动大客户的激情、推力、资源。

  3.调动消费者对青岛啤酒品牌的激情。这也是最难调动的一块。

  五、策略要点

  1.棋局原理:与主要对手过招,就像下围棋一样。谋全局则胜。在整个广西市场,漓泉暂时处于优势,背后的燕京逐步渗透。我们需要运用“中”的精神,下好每个第一步,最大限度发挥每个棋子的力量;先做到均衡,不失手与对手,不给对手再次进入的机会。其次,才是反攻和抢占市场先机。在此,策略下,落子南宁,建立根据地;发展百色、崇左,从后翼支持根据地。巩固立足之地。

  2.水波理论:在南宁建立根据地,在各个环节,分布蚕食漓泉,挤占漓泉,将其逐步挤出;充分审视每个市场机会,做到无孔不入,只要有机会点,就做到最好;扶植被收购品牌重新复兴,用战术品牌对抗漓泉的战略品牌。等市场主动权重新回归手中,再进行切换。

  3.叠杯原理:利用奥运、梦想中国等传播资源,将传播聚焦到原生、纯生、优质这样的中高端品牌上面,给产品穿上皇帝的“新装”。

  4.战斗机式的产品组合:制定科学产品策略和价格策略,寻找或开发战术产品,开拓新市场机会;

  5.渠道梳理与产品对应:进行渠道梳理,相应的品种,推到对应的渠道上;

  6.用活/用好大客户:分析不同大客户不同的特点,发挥大客户优势,用好并用活大客户;整合商业资本为产业资本。

  7.区域产品策略:在不同的区域,推不同的产品品种;适时实施本地化。

  8.感性Marketing:从理性定位向感性传播转变。更娱乐化、更亲近、更亲和、更互动。

  后记

  正如我们研究啤酒市场的营销规律一样,啤酒的竞争是系统的竞争。每一个小的环节的变化都可能影响整个格局。

  在一个崭新的市场,对于强大对手要组织起一次有攻击力的进攻或者防守。从青岛啤酒种角度上讲就是在考虑各个变量的平衡与协调。正如围棋大师吴清源先生所创建的“六合之棋”中所谈到的:“只有发挥出每个棋子效应的那一手,才是最佳的一手。”这是围棋的精神,是“中”的精神,也是我们上升到哲学层面探讨中国啤酒营销所追求的精神。

  

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