爱华网小众市场时代的到来，让以往看似可行的营销模式不好用了。而企业唯一能做的就是要拥抱变化，因为变化创造机会。
沙龙嘉宾
高建华 实力派市场营销战略专家、企业管理专家
韩健徽 中国步行商业街工作委员会主任
吴振海 北京英诺信创新管理咨询有限公司总经理
傅强 智囊传媒总裁
策划人
赵敏《新智囊》副主编
近年来，营销领域的各种名词层出不穷，比如：会议营销、娱乐营销、关系营销、整合营销，事件营销、文化营销等等，让人眼花缭乱，无所适从。其实，这些营销的新名词、新方式只不过是营销的招术而已，并非模式。
营销领域频频出招，但发现热热闹闹的表象背后，并没有给企业带来更大的市场，也没有给企业带去多少实实在在的利润。很多企业发现“营销制胜，渠道为王”似乎不再灵验，重战术、轻战略的思想依旧没有改变，营销模式缺乏创新，经营超前管理滞后的问题严重。一个大众市场到了一个小众市场的时代，以往看似可行的营销模式不好用了。
世界变了，正如弗里德曼所惊呼的那样：“在我们睡大觉的时候，世界变了……”，这个世界，无论是2.0时代，还是YOU时代，无疑充满了与过去完全不同的机会与挑战。
随着市场竞争不断加剧，市场营销活动范围日益扩大，顾客需求呈现多样化、个性化特征，传统营销理论越来越难以适应复杂多变的市场营销环境。全新的营销模式需要从定位、产品创新、品牌塑造、客户关系到长远规划等多方面进行系统化的全面考量。
过剩经济背景下的营销困惑
傅强：在《新智囊》、中国管理传播网与管理者的交流中，我们发现，关于营销，中国企业的一些高层们其实是有天生的敏感，甚至是某种天生骨子里、血液里的东西，他们近一阶段经常发出这样的感慨——这个时代以及商业环境真的变了！我们之前对YOU时代的品牌传播也做了一些研发，发现在这个变化的过程里面确实出现了模式上的结点。比如现在小众、分散、个性化。这时候出现了如果按照以消费者为核心，怎么看待营销战略或者一种新的商业模式的制定和运作？这种现象到底给我们带来了麻烦还是带来了机会？等等问题。针对这些问题，诸位专家怎么看？
高建华：从短缺经济变成过剩经济是一切变化的关键！今天中国企业面对的困境都是在过剩经济时代的一种困境，整个中国社会已经从温饱型转向了小康型，社会上主流消费群体发生了变化。不管是商业也好，企业也好，不改变就会走到死路。整个社会带来一系列的变化，经济从商品经济要走向产品经济。商品经济就是无差异、大众化，产品经济就是小众化、差异化，不同的小众，有不同的需求。其实YOU时代就是小众化。为什么很多人会误解YOU时代，就是因为没有小众化概念的时候，他无法理解你怎么样从大众化直接跑到个性化，他认为这是不可逾越的障碍。其实小众化小到一定程度就成个性化了。即使是在小众化时代，很多产品80%是一样的。然后根据不同小众群体的需要，每次只动一点，才能实现类似大规模定制那样的模式。
中国企业到了版本升级的时代，原来那套方式不好用了，不是你不够努力，也不是你不够聪明，是环境变了。其实这又回到当时那本书《谁动了我的奶酪》，那本书我仔细研究了很多遍，只可惜那本书我认为在中国被误读了，大家以为是给员工和下属看的，那其实是给成功者看的。行业老大，也会担心有朝一日奶酪会不见。
韩健徽：让我们从营销和模式两个层面来看，一个就是确实出现了新的消费阶段，以往没有的，或者经过一些创新和变革的一些内容；还有一个就是在原有这种营销和模式里面，赋予了新的内容。
从整个商业、零售业角度来看现在变化确实比较大。这几年出现一些商业地产，开发商运作商铺。投资主体发生很大的变化，开发商、投资者、基金，外部环境的变化确实也导致了必须要求新、求变。
从我接触的项目来看，我简单归纳一下，大概有几种营销：一是差异营销。就是特色化经营。二是专业性营销。提供定向的产品、知识、服务。营销方式是大市场里占小份额，一种就是在小市场里占大份额。三是社会营销。这几年不管商业街也好，大背景商业设施也好，包括城市商业中心，以前商业发展传统叫做单纯购物，逐渐发展成为以人为本的社会服务中心，特别是大型商业，承载的功能不仅仅是传统意义上的商业化，还是一种社会化。四是复合型营销。很多购物中心里面包含购物、餐饮、娱乐、休闲等等，很多功能，这种复合型业态也是越来越多。五是超前性营销。很多项目，特别是商业地产项目，在定位、规划之前，要周游世界到处去看，搜集一些新的东西。
有一个小故事，法国有一个教授给学生讲课，说假如有一天卢浮宫着火了，你会救哪一幅画，有的学生说救《向日葵》等等，其中一个学生的回答最让教授满意，他说我去抢救离我最近的那一幅画。这可能也是我们目前应该注意的另外一个趋向。求新一定要落在对企业负责、对社会负责的高度去认识，而不能停留在浮华的表面，甚至是制造概念的层次上。
傅强：的确，为新而新没有意义。我们确实赶上了一个“质变”的时代。低价格竞争、渠道为王等商业模式和营销策略，当前可能还会起到一定的作用。但以网络营销为代表的新营销模式我们无法忽略，比如淘宝网交易量已经非常巨大了，它的发展模式与传统的营销模式有截然的不同。但也有行业专家在探讨淘宝网的问题时指出，淘宝的最大问题就一个——是竞价排名，不搞竞价排名，就称不上“淘宝”，就没有人来交易，一旦竞价排名，其价格杠杆就会把去那儿的商家全部扼杀死，因为商家没有利润挣不到钱，当然，他们就不会给淘宝网钱的。或许淘宝们制造出一个新的模式并不难，难的是新的商业模式是否真的能给自己带来真正的利润。
营销之本是为客户创造价值
高建华：要想解决这些“结点”，就需要我们回到问题的“原点”。在我看来，营销之本不是为企业挣钱，是为客户创造价值。有人觉得这样的提法“太虚伪”，但是至少跨国公司就是这么教育他的市场营销人员。一个企业要想活下去，必须为客户创造价值。因为市场经济是利益的平等交换，谁也不比谁傻。如果说过去可以拿消费者当傻子，可以忽悠他、欺骗他，因为信息不对称，现在随着信息越来越对称，消费者是可以感觉到的。这就是为什么中国的企业，比如保险公司业务员总被人拒绝。因为他想的是自己挣钱，自己完成任务，根本没有替客户去着想。
所有业态的变化其实是围绕着客户价值而产生，也就是说我们做任何一件事情一定要有客户价值。携程做了一件事，客户订饭店便宜了，有价值。阿里巴巴给卖方和买方搭建了平台，有价值。一个企业的营销模式，不是怎么忽悠消费者让企业赚钱，而是给他们创造价值。其实现在中国企业面临的问题，是还没有真正从企业导向转变到客户导向。前些日子我参加一个杰出营销奖的评选，八个优势案例，有五个根本就不提客户价值，都在讲怎么赚钱，怎么成功，怎么打败竞争对手，后来有个评委就说:请你不要再用扼杀这个词，你把竞争对手杀死，对企业有什么利益？
国美的存在和盈利，是因为它后面的客户利益。有一次我遇见某家电老总，他抱怨说面对强势的国美和苏宁，他们正准备自建渠道，问我的意见。我说到你的专卖店去买东西，有没有消费者独特的价值？消费者到国美可以从十个品牌里选，到你们家就你一个，客户有价值吗？做任何决策，如果不创造客户价值，光为自己的利润率考虑，基本死路一条。但是中国企业到现在我敢说99.9%以上的企业都还没有这样做，还是处于玩命挣钱阶段。企业老想成为行业老大，这不对。成为行业老大，有的人甚至要处于行业垄断地位，你垄断，消费者有什么利益，没利益。但是你可以通过创造客户价值，成为消费者的首选，是因为他爱你而到你这儿来。我觉得这是到了一个质变的时候了。靠节约成本，怎么运营，怎么高效，那些东西都不会起效，因为到了极致，企业成本已经达到最低，原材料是什么便宜用什么，比如中国便宜的啤酒都有甲醛，因为用另外一种替代甲醛的东西大概是十倍的成本。
很多企业认为消费者就是要买便宜货，其实是不对的。我十年前到伊利做营销战略规划，我问什么情况下伊利奶粉能比进口奶粉卖得贵？当时所有人都认为不可能。我接着问为什么不可能？他们说国产怎么可能比进口卖得贵？我说为什么国产不能比进口卖得贵？所有人都不说话。我相信这就代表中国很多企业的惯性思维，就是中国企业就是做低端货的。但是今天我们可喜地看到伊利和蒙牛变了，蒙牛还有更高级的奶，80块钱一盒。我相信伊利跟蒙牛是最早理解了“为客户创造价值”的意义。如果你是房地产开发商，不是说你盖几栋楼就可以了，消费者要在你这儿得到有价值的服务，因为那是消费者的家，而房子不是家。
上世纪70年代，“二战”后美国出生的那一拨人开始进入主流社会，个性化的需求导致了现代营销的出现，美国发生了一次巨大的变化，有了迈克尔·波特，有了德鲁克这些大师。中国其实也到了这么一个关键时候。很多事情用传统的理论解释不了了，规模经济在中国已经到了极限，中国制造的产品已经没法再便宜了，最后这产品没法做了，这个思路到了现在我们需要反思。当然反思还有继承，并不是说原来的传统都会放弃，都会死掉。
吴振海：我非常赞成高老师的意见，企业存在的目的就是为客户创造价值。从这个角度来讲，既然是企业为客户创造价值，企业本身就是一个价值创造体。我把这个分成几步，中间是价值创造，下面营销就是价值传播和价值交付，到消费者是价值体验，整个就是一个价值网络。企业自身有很多供应商、合作伙伴等等，企业要联合合作伙伴力量共同为企业的客户创造价值。
中小企业的新机会
傅强：有人说，上个世纪是一个“量变的时代”，是企业“巨无霸”的时代。而2.0时代，是一个全新的“质变的时代”，给了许多中小企业超越式发展的机会。
高建华：我就认为2.0时代是中小企业的机会，过去中国的环境，中小企业活不下去，因为没有经济效益，没有品牌影响力，但是随着中产阶级的产生，就会发现这些大众货不能满足他们的需求，如果哪个中小企业能够满足他们的需求，它就成功了。比如德青源鸡蛋，别人鸡蛋3元，它的鸡蛋7元，从小企业开始，从出生那一天起，它就不做大众货，专门为富裕起来的中产阶级提供产品，为这些所谓的小众群体服务。这个群体，也就是达到发达国家小康标准的中国人口已经到了四千万，这比很多欧洲的国家都多，已经足够多了。十年前中国这样的阶层不到五百万，过不了多久，这个阶层就会有上亿人。如果现在有企业敏锐地感觉到这种变化，中小企业的时代就到了。
吴振海：我个人理解营销，一般在价值传播和价值交付的渠道。价值传播，企业创造价值，怎么把客户群建立起来，到了客户那里怎么形成价值体验，最后形成购买。
我们说新营销，这个“新”在哪里，为什么要“新”？我个人理解，除了大的环境变化，客户的变化，另外我理解有一个竞争对手的变化，总是有些竞争对手能发明他们的新东西。为什么传统营销不管用，是因为新的营销方式出来了，或者说你先搞出来一个新东西，别人模仿了，那你的效果会大打折扣。客户创造价值，客户变了，你的价值就要变，价值就是为什么样的客户创造什么样的价值。传统老百姓想要低成本的东西，需要价格便宜，现在新的产品不是低成本的东西，有新的价值需求出现。我们从事营销价值传播和价值交付体系，比如新的进入渠道，我1993年毕业后做过家电销售，那时候所有业态都是百货商场、百货大楼，1997年到清华读MBA以后，发现国美家电连锁这种新的家电大卖场出现了，那时候我们内部还在讨论，他们的信用是不是可靠，现在证明这是一个新的渠道。
另外一块就是新的媒体出现，这一块变化更大，包括互联网。做电子产品，过去通过电视广告宣传比较多，但是好记星通过整版广告，借用其他行业的操作模式，它成功了。当媒体变了、渠道变了、消费者变了、客户变了，导致营销也要变化。
小企业和大企业肯定是不一样的，营销方式肯定要发生变化，包括营销观点也要发生转变。还有行业的变化，我们不能脱离行业，因为不同的行业属于不同的阶段。不同发展阶段，肯定营销方式不一样。
唯一不变的就是变。刚才说挑战者成功经验，如果弱小者想打败强大者，唯一变化是一定要拥抱变化，只有变化才有机会。因为在传统不变的情况下，这个规则是老大给制定好的，现在只能发现变化，积极地创造变化，乱世出英雄。关键是要积极创造、发现变化。
傅强：实际上动荡的市场也好，动荡的环境也好，其实给这些中小企业一个翻身的机会，也是打破整个行业或者市场格局的机会。在“明天”的视角看来，在一个“新”字上面，中小企业与那些“巨无霸”们其实是站在同一起跑线上的。
高建华：成功者越成功它的定位越清晰，比如格兰仕代表的就是物美价廉的微波炉，但是这个定位打入人们的烙印越深越出不来。这时候如果出来一个像苹果一样非常有个性，非常令人喜欢的好看的微波炉，格兰仕就没办法应对，因为它的定位已经深入人心了，而且定位越成功、越清晰，改变就越难。越成功的大企业它包袱越重，因为他觉得我这么做是对的，而它不能轻易动，一动就否定自己。
傅强：我们必须承认，无论是创造利润还是在创造企业价值这些方面，大企业的贡献无疑是相当大的。但现在的形势是，企业越来越要满足消费者的小众化、个性化需求，势必要提供相对个性化的服务，一旦如此，企业的价值又怎么体现？小企业要想好办，可以把个性化服务的价格抬高，客户为企业的溢价付费就高，这是否损害了客户的利益？同时，大企业都有过去，是一个满足大众化需求的大规模生产体系，包括所谓的现代管理流程，大企业又该如何变革呢？
高建华：我从两个角度看。大企业的演变，蒙牛是一个成功的案例。也就是说在原来的主体里面划出一个小部门去寻找新的创新的机会，做小众化的产品。但是这两拨人绝对不是一拨人，因为它的思维不一样，过去那拨人是低成本、上规模，一天到晚想的就是降低成本，另一拨人是做包装做概念提升价值的事情，要把服务做到别人都做不到。一个是强调价格，一个是强调价值。卖夏利一定跟你谈便宜，卖奔驰的人说这是身份、地位的象征，大企业只要有了这个意识，完全可以在它周围延伸出来很多的不同。像通用汽车，还有很多品牌，每个品牌服务于一个特定的小众化群体，但是它的大众货照样还是主流，这是大企业的方向。
再看小企业，小企业要能够敏锐地感觉到大企业的空白点，这是个重要问题。比如说现在的食品安全问题，如果谁能够说出来你的食品怎么安全，从头到尾你是怎么保障的，保证你的东西不含任何农药残留品，达到欧洲发达国家标准，那一定有市场。我给孩子买很多积木玩具都是德国生产的，比中国的东西要贵十倍，但是我给他买，因为要对孩子的健康负责。中小企业如果能够意识到大企业现在的空白点，在我看来机会遍地都是。然而中小企业在学大企业的路，这个路就走错了。八年前因为别墅我需要买一个大冰箱，但国产的最大冰箱也就200立升，所以我只能买通用电器500立升的冰箱。美国冰箱耗电大、噪音大，我觉得海尔的产品的的确确符合中国人的需要，但恰恰没有我需要的，当时我想为什么中国中小冰箱企业没有一家放弃所有的低端，就潜心研究和生产大冰箱，这样就可以做中国大冰箱第一名牌，从高端堵住海尔的路，等到今天大家都住大房子了，人们一想买大冰箱，绝对想到的不是海尔，品牌定位会强制拉开竞争区域。其实今天还有无数这种机会。
傅强：我可不可以这样理解，您说的客户需求的个性化、多样性，也会造就企业的个性化和多样性？
高建华：是的，因为大企业为了追求经济效益，转身很难。有一个误区，说大企业、大品牌是高端高价的，小企业、小品牌都是低端低价的。劳斯莱斯产量比丰田少很多，谁的价格高？发烧音响，凡是叫得上牌子的都是普通的，只有小范围人知道的才是高端高价的，而往往那都是中小企业做的产品。其实在很多行业都存在这样一种情况，在商店里买的衣服一定不是最贵的，真正最贵的是高级裁缝专门给你量身定做的衣服。
大企业用原来那套模式去做高端品牌，一定做死。用上规模降成本，这个产品就不可能好到哪。如果小企业老想着向大企业学习，只能是便宜，拿价格取胜,肯定没戏。机会都有，关键是企业是不是能够想明白怎么取得这个机会。
利用不对称抓住非竞争优势
吴振海：我在《不对称创新》这本书中谈到，不对称创新包含两个因素，一个是客户价值，一个是不对称竞争。市场空白点对中小企业比较重要，但是我觉得空白点也有问题，就是你发现空白点，很多人也会发现，既然是空白点，不对称核心是利用大企业致命的弱点，你动它不能动，就形成非竞争优势。第一种叫认知不对称，可能是他的盲点，由于他的成功模式，受制于自己过去的成功，他看不到需求变化，因为他太成功了，大企业越成功越舒服，他觉得自己现在很好，这是认知上。
大企业跟小企业规模不一样，决定他对市场机会的把握不一样。同样一个机会，大企业可能认为是不值一提，但对小企业来说可能是一个大餐。做这样的事情大企业不会跟你争，但这样的机会是中小企业的一个乐土。
傅强：据我所知，每一个企业的骨子里其实都是要做大做强的，要做到这个行业如何如何，还有资本，一定关注你未来的成长性，这里面有太多的诱惑了，其实商业就是这样，个性化都做不大，每个企业骨子里的心态又想成为沃尔玛。企业的不对称战争即便战打胜了，那下一步又该怎么办？
高建华：欧洲有很多隐形冠军，永远不上市，永远不出名，在中国其实也有很多。生意做得很大，别人不知道。这个趋势会越来越明显，过去大家都想出名，出名可以得到好处，但其实很多时候要耐得住寂寞。
企业发展分成四个阶段，创业、发展、腾飞、成熟。不对称创新最有价值是第一阶段，因为这最难。所以说第一阶段创业期抓机会，发展期建模式，有了模式才能倍增，才能复制。到了腾飞期抓管理，腾飞速度太快，就失控，分公司、办事处，成为跨国公司，这个时候就要有管理体系来监督、约束。到了最后一个成熟期抓文化，企业已经四平八稳了，正好建立一个好的文化，就像宗教一样，无为而治，企业的规章制度会从少到多，从多到少。
中国企业大多数都是在第一阶段，找不着感觉，一旦找到感觉了，而且一旦到了发展期，比如到了5个亿、10个亿，企业成了一个小市场的老大，而不是大市场里面的一条小鱼，就有了抗风险的能力。
所有的理论都是对的，但是有前提和边界条件，是在一个特定条件下，小的时候一定是创新，不谈模式，但是到了发展期不谈模式就无法倍增。比如风险投资，要的就是模式，你告诉我今天能做一百万，明儿做一千万，倍增机会在哪里。但是成功的企业必须得不断地变模式。像惠普决策委员会，每天都要谈业务模式要不要改，要不要调整？因为环境变了。
韩健徽：我们探讨求新，不管是营销，还是其他的各个方面，包括变革等等，一定是和目的性结合在一起的。同时把目的性和采用的方式和手段反过来再去印证。
傅强：我们说这个“新”有两个含义：一个是美国或者一些发达国家，别人有了，对于我们这儿来讲就是新的，这可能跟世界是平的有关系，当然到了我们这里面会有所改造的。还有一种确实是新蹦出来的，互联网等新的技术的出现，的确也推动了新的营销模式。
高建华：这就是创新。今天中国90%在做的东西，发达国家早就做过，不需要摸着石头过河。你只是需要把他们曾经走过的弯路，已经总结出来的东西拿来就行了，为什么还要创新？它的很多东西跟中国的文化、政治方面有抵触的，就把这部分拿掉，创新有80%不变，剩下20%就是你的创新，把别人的东西改成适合你的东西，万科就是这么做的。万科的规章制度80%跟惠普是一样的。创新从哪儿来？能抄就抄。照准目标抄，其实真的就是如此简单。今天中国企业面临的所有事情，多少年前跨国公司都发生过，只不过我们现在要用学习借鉴的方式把它拿过来，他用30年解决，我们10年，但你要不学它，你也要花30年去摸索。
吴振海：一部分复制，一部分创新，不能全部创新，否则成本太大，并且风险也太大。
高建华：传统意义上是笔记本屏幕不能大，太大就沉，台式机机箱又太大，现在做一个小的机箱，弄一个大屏幕，这就是创新。其实什么都不发明，只是在为客户着想上多做了一点。
傅强：在新的营销、新的模式环境下，我们对于品牌、渠道、价格、产品、促销等在营销里面的这几个“热词”在理解上有没有发生变化，哪些变化值得我们读者或者企业的管理者要关注的？有人就曾提出干掉海尔的企业可能不是同行业竞争对手，而是像沃尔玛这样的渠道商，因为谁最接近消费者，谁就最了解客户价值，谁就最接近成功。
高建华：在我看来，可口可乐也好，百事可乐也好，都是糖水，但是把糖水卖得贵，其实关键是卖一种思想、一种生活方式、一种理念。麦当劳、肯德基、星巴克都无一例外，要想成功，必须上升卖思想，然后再回来研究，卖什么思想，怎么卖思想，关键得先认识到我们应该卖思想。现在中国企业之所以卖得便宜，就是因为我们一直在卖产品，让人家百般挑剔。既然卖产品只好用忽悠，卖思想的是深度沟通。销售从交易性销售到顾问式销售。
傅强：让我总结一下，无论是营销战略也好，营销战术也好，包括新模式的确立也好，包括渠道、价值，其实最后是一个客户价值回归的问题。
高建华：实力派市场营销战略专家、企业管理专家
国内著名的实战派营销战略专家、管理专家，国内为数不多的具有国际水平的高级职业经理人之一。现任北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长、首席顾问，曾先后担任中国惠普公司战略规划总监、华北区总经理、助理总裁,中国第一位首席知识官CKO,惠普中国公司决策委员会(EC)成员。他曾圆满完成备受瞩目的惠普与康柏公司的亚太区的合并工作，他所带领的团队是整个惠普与康柏合并工作中各项任务完成质量最高的，并提前完成了总部下达的合并与平稳过渡的任务。高建华在管理领域的专长是为企业提供以营销为核心的企业战略规划与设计，并擅长将跨国公司的管理体系与中国国情相结合,既有实践,又有理论。
韩健徽：中国步行商业街工作委员会主任
中国人民大学商学院硕士，中国商业联合会专家委员，商业街区和商业地产实务型专家，拥有丰富的理论和实践经验。自1997年至今在国家权威媒体发表流通领域文章近百篇，2003年初，其发表的《当心，商业地产有六大风险》，在社会各界引起了广泛反响。
吴振海：北京英诺信创新管理咨询有限公司总经理
清华大学工商管理硕士，不对称创新战略理论创始人，著有《不对称创新》，已经上市发行。曾在北京恒基伟业电子产品有限公司和西门子（中国）公司任职，在移动通讯、消费类电子产品和家用电器等竞争性行业领域具有丰富的市场营销和产品规划经验。主要研究领域包括：战略创新和产品创新。
傅强：智囊传媒总裁
传媒与管理咨询专家。从事传媒业15年，分别在《中国地质矿产报》、《中华工商时报》、科技智囊杂志、智囊传媒任职；2001年创办管理读本《科技智囊》杂志，任主编、总经理。2005年初创办中国管理咨询业第一本《咨询》专刊，同年创建“智囊传媒”，以管理为核心，搭建“媒体产业化”运行平台。对于经济类、管理类传媒的运营有深刻地认识以及实践的经验。
