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随着经济全球化的逐步深入，市场竞争更为激烈，加之资源日渐萎缩，信息传播走向全面开放，对企业来说，所凭借的传统的某些不对称优势在不断弱化，未来生存的不确定性因素在急速上增，可谓市场难料，命（本文来自博锐邓正红专栏）运难测。在这种情势下，为企业未来生存把脉，通过摸准现时的确定性因素来驾驭未来生存的不确定性风险，使企业保持持续有效发展之势，实现企业战略生存，已成为有远见的企业家研究的重要课题。 俗话说：鉴往知来。那些历经百年历史仍然能够存在下去，而且仍然有充分活力进行创新和迎接各种挑战的企业，基本上都有（本文来自博锐邓正红专栏）自己独特的“青春秘方”。据有关专家研究，进入2002年500强的每一家美国企业都有其独特的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，正是由这种独特企业文化孕育出的独特经营理念和价值观成了推动美国企业迅速发展的强大动力。 从企业未来生存理论来看，企业长盛不衰的“青春秘方”在于抓住核心生存。邓正红企业未来生存理论认为，核心生存是企业生存的最高境界，以核心生存作为企业终极追求，企业在未来生存（本文来自博锐邓正红专栏）过程中就会不迷失方向。因为核心生存统帅企业的适者生存和基本生存两个生存阶段，所以它能始终控制企业从创业到成长壮大的发展轨道。沃尔玛经过40多年的发展，之所以能在《财富》全球500强企业中连续4年位居榜首。它成功的根本原因是抓住了企业的核心生存。aihuau.com那么，沃尔玛追求的核心生存是什么呢？这可以从它的顾客关系哲学反映出来。沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。“顾客是老板，顾客永远是对的。”体现了沃尔码的核心经营思想，（本文来自博锐邓正红专栏）也是沃尔码的核心生存。只要牢牢抓住顾客，沃尔码就具有永远的生存力，而且要比同行活得更好更久。这种以顾客为核心的生存思想，在沃尔码随处可见，几乎充斥到沃尔码这个商业帝国的每个角落每个环节每个细节。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”，那就是顾客。为使顾客在购物时自始至终感到愉快，沃尔玛要求员工的（本文来自博锐邓正红专栏）服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们求购的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；要熟悉商品性能的优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。沃尔玛以顾客是老板的核心生存思想，也是企业经营发展的战略。未来生存理论认为，企业未来生存战略由环境、资源、文化三者鼎足而立，为了确保核心生存目标的永远追求，文化是导向，资源是保障，环（本文来自博锐邓正红专栏）境是基础，企业文化根据核心生存思想而展开，资源整合和环境应对服从于企业文化的指引。邓正红的未来生存理论基本上可以从沃尔码长期一贯的经营思想和行为中得到充分的证明，也反过来说明沃尔码为什么能做到长盛不衰，主要是核心生存思想在沃尔码扎下了根，也在不断开花结果。 根据沃尔码的核心生存思想，决定了沃尔码奉行的是顾客满意文化。顾客满意度也是零售业的关键。所以，沃尔玛（本文来自博锐邓正红专栏）长期奉行“天天平价”的经营宗旨。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定地保持商品的低加价率。沃尔玛实施价格竞争策略的关键是培育低成本竞争能力，在各个环节上降低成本。 在资源整合方面，沃尔码通过培育顾客满意的文化氛围和环境意识，使所有资源能够得到符合于让顾客满意的最佳效应。在进货方面，沃尔玛的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货，尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。（本文来自博锐邓正红专栏）二是与供应商合作。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用外，还主动为供应商提供必要的信息技术服务，通过电脑联网实现信息共享。供应商可在第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而降低了成本，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。 沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的运输车队，所有分店的电脑（本文来自博锐邓正红专栏）和总部相连，配送中心实现全自动化运行，通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。 在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。公司规定，职员因公外出两人住一间汽车旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节 省开支出谋划策，并不断奖励和提（本文来自博锐邓正红专栏）拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销方面有创意的员工；尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。沃尔玛的全体工作人员，自上而下都为削减成本努力，大量削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相成，使得沃尔玛的经营成本大大低于其它他同行业竞争者。 未来生存理论认为，追求核心生存，环境是基础。沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、季节商品酬宾、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览（本文来自博锐邓正红专栏）和推介等，以此吸引顾客。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息及时更新商品的组合，改进商品陈列摆放形式，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。 公司还为顾客提供了“无条件退货”的保证。在美国，只要是在沃尔玛购买的商品无任何理由，甚至没有收据，都（本文来自博锐邓正红专栏）可无条件退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可收回一件不满意的商品，也不愿失去一位顾客。 资源是企业实现未来生存的保障。资源整合一方面需要文化力的推动，一方面需要相适应的组织结构与之配套。零售业的资源整合重在灵活、顺畅、反应快。为了搞好物流配送服务，目前，沃尔玛的配送中心已（本文来自博锐邓正红专栏）经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85％由这些配送中心供应。完整的物流系统不仅包括配送中心，还有资料输入采购系统、自动补货系统等。 沃尔玛还拥有全美最大的运输车队，车队采用电脑调度车辆并通过全球卫星定位系统对车辆定位跟踪。货物配送做到从仓（本文来自博锐邓正红专栏）库到任何一家商店的时间不超过48小时，分店货架平均每周补货两次。快速高效的送货系统，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售。 沃尔玛的配送中心完全实现了自动化，每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追（本文来自博锐邓正红专栏）踪每件商品的储存位置和运送情况，传送带直接将货物传送到卡车上。许多商品在配送中心停留的时间不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99％订单正确无误。 信息化建设是企业迈向未来生存的第一步，也是企业未来生存大趋势关于柔性生存的要求。信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立高质量的（本文来自博锐邓正红专栏）信息传递和共享系统。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，斥巨资建成了电子信息系统、卫星通信系统和电子数据交换系统，在技术方面遥遥领先。利用先进的电子通信手段，沃尔玛保持了商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。 早在20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团所有的店铺和配送中心都与供应商建立了联系。供应商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到（本文来自博锐邓正红专栏）其供应的商品流通动态状况，如不同销售点和不同商品的销售统计数据、各仓库的存货和调配情况、销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂家和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛的产销计划，实现了快速反应的供应链管理。 全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势。这套系统的应用，使配送中心、供应商和每个分店的每个销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全球4500多个店铺 的销（本文来自博锐邓正红专栏）售、订货、库存情况可以随时调出查询。5500辆运输卡车全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地在什么地方，总部一 目了然，并合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。 沃尔玛与IBM合作，建立了全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着它传统昂贵的放“卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术，网络系统更加细微和发达。 企业未来生存趋势之一就是员工越来越处于企业组织金字塔的顶端。沃尔码牢牢把握这个趋势，与员工形成了独特的“合伙关系”，这种“合伙关系”使沃尔玛凝聚为一，强大的整体，为公司的发展壮大而不断努力。沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才（本文来自博锐邓正红专栏）能善待每一位顾客。在沃尔玛，员工不称为雇员，而称为合伙人或“同仁”。公司认为，顾客、和股东都是公司的“上帝”。公司要靠员工团结一致、献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自已是公司的一员。公司对员工利益的关心不只是停留在口头上或是几条标语上，而是有一套详细而具体的实施方案。 在公司里，所有的员工都受到平等对待。每个员工都可为企业的经营献计献策，都可向经理表达自己的看法，包括建议也包括不满。由全体员工参与的利润分享计划规定，任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年（本文来自博锐邓正红专栏）中至少工作1000小时的员工，都有资格参与公司的利润分享：该计划同时为员工提供丰厚的退休金，解除了他们的后顾之忧。 雇员购股计划是，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的伤格购买公司股票，这样80％以上的员工或借助利润分享计划，或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休属相关，实现了真正意义上的“合伙”。根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛购物时许多商品可以打10％的折扣。对于另些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。
