黄光裕 创造国美 《前程密码》黄光裕 锻造国美“屠刀”3



第三部分 换人如换刀

人事调整的出发点是因为,黄不相信任何一个人,他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来,变革的实质不是为了强化管理流程,似乎更是为了进行人事斗争。

和“价格杀手”的称号类似,国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美,机构调整几乎每半年就要来一次,国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。黄自己透露,不光二级公司,各三级公司的总经理,也均由其亲自任免,“对于每一个我看重的人,我都会调他到我的身边工作一段时间,可以互相熟悉。”这句话的另一面是:对于每一个我不再看重的人,我就会把他“雪藏”,或者将他“赶尽杀绝”。

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原国美北京公司总经理张志铭早年是黄的司机,后来与黄的妹妹黄燕虹结婚。黄看他踏实肯干,日渐“委以重任”,张曾被称为国美的第二号人物,但是他在国美频繁的人事调整中已经“不止五起五落”,因此有媒体说“他的名字比他在国美的职位更便于记忆。”最近的一次变化是在今年2月底,国美发布公告称,“张志铭将从2月28日起辞去国美电器董事的职务”,转而负责国美地产的项目。

何炬,原国美副总裁,北京大学法律系的高材生,1993年加入国美,在为国美效力的10余年中,作为黄光裕曾经的得力干将之一,在国美的全国扩张中立下了汗马功劳。他先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职,即便位高如他者,也“必须学会适应被随意地搬来搬去,你必须把这种情况看成合理——你与公司之间只是简单的雇佣关系。”2004年夏天,因为不满新一轮人事变动中的安排,何炬辞职南下,转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司,出任总经理。对于何炬的离职,黄光裕着实恼火,甚至在易好家开张前3天,不惜给各大厂商发出《通函》,威胁合作厂商们“不得直接和间接地与易好家发生任何业务关系”。

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个别高管人员的变动也许不足为奇,但整个管理层被撤换的事情在国美也是时常有之。2003年6月,哈尔滨分公司因为分公司经理有“不听从黄的指令”的嫌疑,整个分公司从总经理到副总经理等十多人都被“悉数拿下”,全部换血。这种情况早在深圳分公司也上演过。

最近一次的“人事流血”是在2004年10月,几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换,人事变动涉及全国30多个分部。起因是黄光裕发现有些在总务部门工作的人员有吃拿卡要现象,他因此“认为所有在总务部门工作过的都有可能损害过公司利益。”“对于国美这样一个大摊子,我们必须加强中央集权控制。也许会因为缺少灵活性而丧失一些机会,但这比因失去控制而让企业冒更大风险要好。”一位曾经亲自操作过“换人风波”的国美高层对记者解释黄的出发点。

“黄是一个行动快速的人,有想法马上做,发现不对马上改。做得好,马上赏,做不好马上罚。”一位在国美工作多年的人告诉记者。黄自己也承认说:“我是要求速度的,尽快实施,我不会说花三个月来谋划,把这个规划书标点符号我都给它改清楚了,然后再去做这件事情,我不会。我是边实施边做边修正。只要有三分把握的事,我就敢去做。”

2002年下半年,“为了让采购与销售更专业化”,国美实行采购与销售脱钩制,但后来在实际运营过程中,造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。坚持到2004年8月,采、销中心又最终合并。2003年,黄光裕亲自操刀,将全国销售区域分为南北两个大区,本来是想通过内部竞争而扩张,但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了。5个月之后,不得不重新恢复成原来的格局。2004年底2005年初,黄再次调整国美高层,将国美分成东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区,同时将总经理人选进行了一次“八大军区司令大对调”。

“公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案,只要有必要,就会马上调整,找出最佳方案。以后如果需要,我还会继续调整。”黄光裕对于变革持肯定态度,但是在他的下属们看来,这种变化过于随意,“每一次变阵之前都没有经过充分论证,也没有岗位责任的重新设置,更没有业务流程的重新设计,所以每一次变动都会带来很长时间的混乱。”在这种频繁的组织调整中,很多员工离开了国美,包括原总经理何炬这样的高层。“这种随意的人事调整,不考虑你个人意愿的做法,作为一个有尊严要求的人,你会觉得自己毫无尊严可言,这是难以忍受的。”一位最终离开国美的员工说。

黄光裕之所以能毫无顾忌地“换人如换刀”,主观原因是,黄不相信任何一个人,他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来,变革的实质不是为了强化管理流程,似乎更是为了进行人事斗争。客观原因是因为国美还是一种粗放型管理,对渠道的倚重强于对人才的倚重,“管理人员的可替代性很强,换个人熟悉一段时间也能胜任。”某业内人士分析说。

  

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