刘永好和刘汉 《前程密码》刘永好 鹌鹑蛋孵出民生银行5



二十年屹立不倒之原因

和我同期的企业幸存的不多了

刘永好成功的根本原因是什么?

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刘永好没有正面回答,顾左右而言他,说了下边这段耐人寻味的话:

“80年代中期,我就开始出席一些国内企业家的活动。到了90年代出席这些活动时,已经有了一些变化。现在再出席企业家们的活动,变化就非常大了。是什么呢?原来跟我们一起开会的朋友越来越少了。到哪里去了呢?有很多原因,有的不干了,有的去世了,有的倒闭了,有的被抓了。现在看看在一起开会的企业家,原来的已经不多了。前几天,我见到万向集团的鲁冠球,我非常尊敬他,也很佩服他,他见到我也非常地高兴。他比我们还要早,脚踏实地从乡镇企业做起,后来转为民营,现在他们的企业在管理和技术方面已经非常专业化。我们聊了半天,也感慨了半天,我们两个人非常有同感:我们那个年代走过来的企业家,不多了……

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“做企业,就好像综艺节目中的孤岛生存游戏。有些人怕吃苦,倒下去了;有些人在独木舟上行走,没有踩好,倒下去了;有些人关键时候跑不动,被老虎、狮子吃了。总之,竞争就是这样的,适者生存的游戏规则是明确的,所以应该有这样的思想准备。倒下去也没有什么可惜,因为他知道自己坚持不了。现实社会中有很多例子,从独木舟上翻下去,下去了就是下去了,要再翻过来非常地难。”

欲速则不达

刘永好认为自己还不算是成功。那么,做到什么程度才算是比较成功呢?

“成功没有一个绝对的标准。有很多企业都说,我们要在多少年内达到世界500强,我听到很多这样的话。在15年前、10年前、5年前,我都听到过这样的话。可是,现在说这句话的企业都已经没有了。越是要达到世界500强,倒下去的速度就会越快,你朝着这个目标不是脚踏实地去做的话,往往就奠定了失败的基础,失败的可能性就会更大。毕竟,你在进步的时候,别人也在进步。

“1995年开政协会议,我们被邀请到一位大老板那里去,他给我们指点江山。他说:‘我们企业每年的增长速度是10倍,多少年之后我们就可以达到世界500强。’他在上边讲,我们这些企业家在下边算,不得了,10年之后,这个企业能把地球买下来!当时,我们就觉得这个企业不会活多少时间。果然,没有多久,这个企业就没有了。”

“任何一个企业都会有一个生命的周期,不可能想象出一个企业的生命周期是1万年。到现在世界上最好的企业不过几百年,不得了了!因为变化太大了,那么我们要做的就是在有限的时间里尽可能做得好一些,更强一些,做得时间更长一些。怎么样保证我们的公司生命周期更长一些呢?那就需要我们这一批人前赴后继地去努力。”

刘永好如是说,他会给自己交一份满意的答卷吗?……

通用的杰克·韦尔奇画了四个象限,将人才分为德(品德)能(能力)型、只德不能型、只能不德型、不德不能型。第一种提拔重用,第二种培养使用,第三种小心使用,第四种坚决不用。对此,刘永好也有自己的心得体会。

在企业很小、开始创业的时候,家族的色彩是很浓的。没有太多的考虑,绑在一起,要涨一起涨,要沉一块沉。这时候,讲忠诚的话,更多的是对人的忠诚,家族企业就是对老板的忠诚。家族企业做大,要逐步摆脱家族的特色,这个时候要对事业忠诚。

我们公司也有许多人,经常说一些不太顺耳的话,来找我说这个问题怎么样?在私营企业,一般都是老板怎么说,下属怎么做。如果企业完全这么做,这个企业肯定长不大,因为老板的能力是有限的,他的知识、资讯和聪明才智是有限的,他不是最优秀的。所以,企业做到一定大,一定要克服家族制管理,要对企业忠诚,而不是对个人忠诚。比如,老板要做一件事情,有人对老板说:“我做过调查,你这样做不可以啊。”从眼前看,他可能对老板不够尊重,但是,从长远来看,老板最终会感谢他。

另外,要格外注意的是,我们缺什么,就赶快补什么。经过20多年的发展,跟我们一起创业的员工,对公司非常有感情,很忠诚,也非常勤奋,说到哪年哪月做过什么事情,他们有时候都会流出泪来。他们是我们非常宝贵的财富。但从另一方面来讲,我们要有清醒的认识,仅有这些人是不够的,我们要引进、培养有现代意识的人,有良好的教育背景,有国外工作经验的人才。最近,我们引进了一批这样的人才,和我们原来培养的干部结合起来使用。

在一个企业待的时间长的员工,对企业的认同感非常强,好管,出大错很少。但是,另外一方面,要做大事,还要适当地引进新人。在一次onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源座谈会上,我谈到,国外的企业注重效率,讲规则、讲制度。中国的文化讲理解、沟通、协调、中庸,这是孔子的文化。这两者之间究竟哪个好?我们请了一位外资企业的财务总监到我们这边来,他有长期在外企工作的经验,他的管理和思维模式比较规范。我问他为什么还要离开外企到民营企业来。他这样回答我:“到外资企业做,固然比较规范,固然待遇不错,条件、工作环境很好,但是变化不大,三年之后,五年之后,我还是做这个。但是,在民营企业,个人会随着企业一起成长。”所以,在民营企业,固然不谈文化的差异和心理的障碍,对他们未来的发展,要上升的话,还是民营企业。

对于空降兵,有的企业坚决不要,有的企业大量引进,都有成功的范例。我认为,“杂交”或者优势互补最好。我们自己培养的干部,优势是忠诚、不会犯大错误;但是,他们的视野、效率、对国际管理规则的掌握要弱一些。我们的空降兵,有相当的素质,对企业比较忠诚,没有跳过很多的槽,老板也很认同。所以,我们在引入空降兵的时候,要做各种调查,跟他的老板聊,跟他的下属聊,跟他相同级别的人谈,看他是不是有基本的“德”。没有德,能力再大也不要;有德,能力不大,犯的错误也不会大;德比较好,能力比较强,最好。另外,就是适应性好不好。因为国外企业的模式,跟我们的管理不一样,需要磨合。在大型民营企业具有长期管理经验的人,我非常看重。

  

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