爱华网－—专访慧聪网首席执行官郭凡生本刊记者：刘喜文十五年前，他创建了一家注册资金不到十五万元的小公司，然后带着员工，骑着自行车穿梭于北京的大街小巷开始闯天下。他一手创办了分类广告——《慧聪商情》，尽管被同行列为不入流的行当，但他却借助互联网成就了最具含金量的上市公司——慧聪国际。aihuau.com十余年间他极力推动的劳动股份制，曾一度被人指责为“骗人的把戏”，然而他却在一夜之间打造出126个百万富翁，创造了上市公司中前无古人的奇迹。面对港澳学者对中国民营企业诸多问题的指责，并通过德隆、爱多由于资金链断裂而产生的悲剧来加以论证，在讲坛上的他喊出了中国民营企业家郁积胸中的最强音，他说：对于一个想从农业化进入工业化的国家和民族来说，我们最缺的就是钱。没有人能够帮助我们，我们只能用自己的智慧和思考方式来解决这个问题。我们一定要学会怎么样把一亿当成五亿去用，我们的肩上才能挑起13亿人口的国家和民族。今天我们做到了！我们不但把一亿当成了五亿去用，而且更当成了十亿去用，倒下的那些企业家们不是孬种，他们是烈士，是我们的英雄。 他就是中国首席信息服务提供商——慧聪网首席执行官郭凡生。记 者：十五年前您离开机关下海，骑着自行车开始了创业之旅，能谈谈这段经历吗？郭凡生：我经历过上山下乡，当过兵，1982年大学毕业后进入内蒙古建委研究室、中国体制改革研究所工作，对经济学与改革理论进行了多年研究，我当时还提出了“反梯度理论”。这些经历至今仍然深深地影响着我，所以我现在仍以学者派企业家自居（笑）。那时候，我在帮企业做指导和咨询过程中，深刻体会到理论研究与市场现实的巨大差距，我当时提出的知识经济、劳动制股份等想法颇受置疑。他们不理解，做得不好，就说我的道理不对。此后，我先后在北京科贸、中国工商经济咨询公司等三家国营企业中任副总经理等职。在亲力亲为之后，我发现国营企业的体制根本无法做事情。 在我的经济理想几度夭折之后，我决定自己创业，我的希望就是在自己的公司中将理论研究转化成企业实际运作。1991年，我承包了一家公司的商情分析中心，依靠以前为企业进行信息服务的基础，开始了商情服务领域的探索。1992年10月，在中关村的高梁路斜街，我用身上仅有的7万元开始了自己的创业之旅，成立了慧聪公关信息咨询有限公司。那时候我经常带着员工，骑着自行车，穿梭于北京的大街小巷，收集电脑、家电、汽车等各种产品的价格及经销商、生产企业信息，并把这些信息进行分类、加工处理。 我最初是以投稿的方式在《首都经济信息报》和《计算机世界》开辟了家电和计算机产品报价栏目，后来开始油印小16开本《中国商情快报——家用电器》，面向北京家电商场发行。这就是《慧聪商情》的前身。由此，慧聪首开国内以商情报价为特征的商情分类广告先河。我当时将慧聪定位于中介机构的角色，实际上帮商家和买家都省钱，我们再从省下的里面拿一小部分，所以这个钱挣得合情合理。但在中关村的许多商家眼中，这是一种最不入流的做法，并遭到一些商家的抵制，他们认为如果把价格都公开了，消费者只要经过简单的比较就可以寻到最低价，那么，他们还怎么赚钱？但是很快，这些经销商们就发现，消费者去买东西的时候，都或多或少知道一些《慧聪商情》，要是与它不来往、不在这本刊上刊登信息，自己的生意就少人问津。于是，那些老板们一边骂着我，说我让他们没钱赚，一边又乖乖地掏钱要在我这里上他们的商情广告（笑）。后来，越来越多的商家接受了这种方式。于是，我轻松地挣到了第一桶金，不到一年慧聪的收入就超过100万元。当时在中国挣到第一桶金很容易，因为很多优秀的人不来经商，市场也还不规范。现在挣钱可比那会儿难多了。 记 者：为什么您不认为自己是白手起家？在创业初期您的知识资本对公司的发展和原始资本积累起到了多大的作用？郭凡生：没有知识，没有文化，没有钱的人才是白手之人。而12年前的我，拥有知识，拥有信念。所以，我不是白手起家。我那个时候虽然手里的钱很少，从资本经济的角度来看我是一个穷人，但从知识经济的角度看我却是一个富人，我是带着这个社会给予我几十年的积累进入商场的，我坚信我一定会成功，成功的原因不是因为我有钱，是因为我有知识、有能力，而事实证明也是这样。就因为有着很好的理论知识和文化基础积淀，所以当初那第一桶金就赚得很轻松。我们慧聪做的这件事是跨时代的，我可以毫不夸张地讲，造就了中关村的伟大有两只手，一个是联想、方正这样技术的手，还有一个就是慧聪和千千万万个信息服务企业商情的手，中关村为什么能够伟大？在于它东西卖得便宜，为什么卖得便宜？就是因为卖得便宜的信息不断地传到用户那里，用户到最便宜的地方去买，使这个企业的批量增加利润增加，逼着所有的企业降价，这是中关村市场机制形成的关键。我们在《首都经济信息报》的第一次报价是1991年，中国的分类广告第一家是我们做的，中国的商情第一家是我们做的，这个尽管去考证，在这个问题上中国这个行业的人是不会有争议的， 我认为正是因为有了几十年知识资本的积累，我才会看到这一领域，并先做了这件事情。 记 者：一个公司上市缔造出几个千万富翁，亿万富翁不是新闻，可是你却通过慧聪的上市在一夜间缔造了126个百万富翁，成为股市的一大奇迹。请您谈谈是什么样的分配机制创造了这个奇迹。郭凡生：2003年的12月，在互联网还处在发展的低谷时期，我们慧聪一举惊人地在香港联合交易所创业板挂牌上市，同时缔造出了126名百万富翁，这在当时的确让众人惊愕不已。可是在这之前的十几年时间里，我极力推动的这个劳动股份制却被很多人指责为“骗人的把戏”。谈到劳动股份制就不能不提到目前中国的非公经济，在中国目前的民营企业中，家族式经营的企业至少占到了90％以上，但这些家族企业平均寿命却非常短，而且很多难以“长大”。自己辛辛苦苦“拉扯大”的企业由谁来继承？对于家族企业，“子承父业”无疑是人们最期待的结果。但这种亲缘传承并不被家族企业带头人本人看好。我认为由谁来继承与由谁来管理是两个层面的问题。家族企业必然是亲属继承，能者管理。所有权社会化行不行？首先，大多数家族企业领头人本身不答应。其次，所有权社会化带来的一个结果可能是，由于企业所有者无法与企业利益保持高度紧密联系，职业经理人的权力也就无法得到有效制约。职业经理人的权力一旦无法得到有效制约，一些各方联合损害企业利益的情况就会发生，著名的安然事件正是如此。所以，解决问题的方法在于企业的制度建设。家族企业的领导人就像一个王朝的君主一样，要让这个王朝长盛不衰，君主一定要开明，一定要通过制度来规范继承者的行为。沃尔玛是家族企业，已经历经几代但生气依旧，其中关键就是有一个好的制度保障。好的企业家要创造一个好的制度，让制度去传承企业，而不是让继承人去传承企业。 很多人都认为慧聪是一个家族式企业，但实际上却不是这样。我在慧聪成立之初起就开始实行“劳动股份制”，不持股的员工也参与利润分红，他们得到分红总额的70％。后来施行股份制改造，对企业骨干实行“买一（银股）赠二（身股）”，而在公司上市之后，则代之以期权制度。 我认为，这些做法与历史上晋商在其票号中实行的“银股”、“身股”制度，有类似之处。所谓“银股”指的是一般的资金入股，而“身股”则将权益扩大到非持股员工。借鉴这一中国传统的企业智慧，在慧聪实行“银股”与“身股”并行，“身股”在职拥有、离职取消。 “身股”与“银股”并行的制度让我的江山变成了大部分慧聪人的江山。由此，慧聪在人才积累上占据了有利位置。在市场经济条件下，集聚人才必须靠经济利益这一纽带。比如前年热播的电视剧《乔家大院》，乔致庸之所以能积累大量财富，靠的就是“身股”和“银股”的制度。乔致庸用“身股制”保证了“职业经理人”的忠诚，把一批一批的“职业经理”变成了外姓的自家人。 这种“身股”、“银股”并行的制度令慧聪实现了受益权的社会化，吸引了一大批人才。在此基础上，慧聪也实现了管理权的社会化。也就做到了让不是“亲人”的职业管理人变成“胜似亲人”。现在的慧聪已经成为了拥有上百位非家族血统管理者的公众型企业，并且还引进了大批的外界优秀人才。比如，慧聪的战略总监是马来西亚人、财务总监是香港人、技术总监是从搜房网来的、市场总监是从e龙公司来的、网络总编是从新浪来的等等。在慧聪工作了8年以上的员工有100多人，80%的主要职业经理人是自己培养起来的。我们认为：一个公司要取得长远的发展，一定是80%的员工是自己培养的，20%是外面招来的才有用，如果一个公司80%的人才都是外面招来的，那这个公司将很难生存，没有长远发展的可能。在所有权家族化的时候，股东分红都不能超过30%，我们把70%的股份分给了不持股的员工，在分红受益上不再是家族化的，而是“社会化”了。我认为，一个公司发展一定是一个等边三角形，股东一个边、员工一个边、客户一个边，这三个边是矛盾的，只有它是等边三角形的时候，它的面积才最大，企业的利益才能最大化，而这时企业最矛盾的地方就是劳资矛盾。在慧聪最核心的一百多个经理人之中，一方面他们是公司雇佣的，但另一方面，他们又是公司最重要的股东，有了打工者和老板的双重身份，劳资矛盾自然也就不存在了。员工们努力工作，自愿加班，这时候，慧聪拥有的就不再是一个企业家，而是一个企业家团队，慧聪形成的也不再是一种老板文化，而是知识经济的团队文化。我们慧聪知识经济的团队文化体现在四个方面：共同劳动、共同发财、共同创造、共同克服困难。在近期公司又将会把三千万股配到一百个员工手里，再过三年慧聪又将多出一百个“企业家”。到那时慧聪又将多出一百个主人来共同打造慧聪人的梦想。 本刊记者：现在中国许多的民营企业都面临着管理制度的改革，而慧聪则是这方面的先行者和成功者，请谈谈您在这方面的一些经验和看法。郭凡生：中国民营企业在创立初期的管理方式大多为直接管理，创业者根据经验以及个人的号召力便可带领团队，感情为主，制度为辅，财务管理主要靠财务一支笔，队伍建设则以自己培养为主。随着规模的扩大，创业者最终将无法直接管理每一个员工，必须增加层级，改为间接管理；感情因素下降，制度因素上升，设立分支机构成为必然，开始由人治向科学化的制度管理过渡。科学化管理在财务上将审批式管理变为审计式管理，在onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源方面，企业从培养自己人为主转变引进核心、关键人才，再到引进职业经理队伍。而引进人才与公司元老在onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化和价值观出现碰撞是必然的，这需要协调机制与员工自身素质的提高相配合，期间会产生一定的管理风险，但这是企业做大做强的必经之路。 由于自身的局面，很多企业无法完成上述升级，从而形成管理上的瓶颈。我觉得传统的经验管理靠的是老板的聪明，辅助的科学手段是次要的，科学管理恰恰相反，管理升级仅靠老板一个人很难做到，需要企业依据科学的职能划分和决策体系指导进行，而企业主要主动改变自己知识的结构，由从经验型向理性管理型转化，接触、学习MBA理论。建立ERP是为了优化企业资源配置，而CRM系统是为了业务稳定，人走事留。公司做大还须有外部监控系统来支持内部监控;如专门的会计师、律师、审计师机构，不能借助一流中介机构，企业将很难做大。此外，民企的管理升级应该建立在电子信息技术上，网络营销可以使成本比竞争对手低1/3，市场机会大1/3，利润高1至2倍;而离开了科学技术，企业即使做大了也很难维系，同时还要与传统手段相结合。如果不具备以上几个方面的素质，企业做得越大，风险也就越大。 如果说，所有的公司靠创业的激情维系，那么小型企业的激情是以感性为主;而大型企业的激情则是以理性为主。好的财富制度、合适的战略以及支持好的财富制度和合适战略的科学管理体系，是企业做大的三个条件；而没有科学管理的支持，财富分配制度和战略选择无从谈起。 记 者：说到中国民营企业的管理问题，大家都会想起前段时间您和一位香港知名经济学家的那场“论战”，据说您的演讲非常之激动、精彩，不仅让人们对国内民营企业近年来的发展状况有了更全面深入的了解，同时也博得了在场听众群情激昂般的掌声。 郭凡生：我那次是参加一个重要论坛，有一个知名的香港学者走上讲台。他说，中国的民营企业管理是非常差的，中国的民营企业不懂战略，中国的民营企业不懂人力资源管理，不懂现金流的管理，风险的控制和平衡，中国的民营企业缺少企业管理的基本规范，最后总结说：中国的民营企业家是被惯坏的，很遗憾！他讲完之后我登上了讲台。我说，我们中国的民营企业，我们这些企业家，正在被人随意指责，你可以像批评小学生一样来批评我们，你可以告诉我们很多不懂的东西，我们很谦虚，我们就是在向别人学习的过程中感觉到对社会的价值和作用。但是有一个无法解释的难题，请你告诉我，你说日本的管理、欧洲的管理、美国的管理，台湾和香港的管理比大陆的管理好多了。但是你能不能告诉我，中国大陆在过去20年每年经济增长超过10％，我们从十几亿美元的外汇储备，变成了世界最大外汇储备国。我们承认经济起步的前期靠人民币大幅贬值而推动，而今天人民币大幅增值，中国大陆成为世界最大的资本流入地区。你能不能告诉我，你们那么好的地区，为什么只增长2％、3％，而日本在过去几年都是零增长甚至负增长。我不相信在伟大的背后是落后的企业管理制度和体系。我不知道你是否去问过美国人民、欧洲人民和日本人民，包括台湾的劳动者和香港劳动者，他们是要10％经济增长要大陆的管理模式，还是要2％的台湾、日本、美国增长模式，你没办法跟他们讨论，如果你有办法跟他们讨论的话，全世界人民的选择只有一个，那就是10％的增长中国大陆的管理体系。 那位学者在发言中还认真批判了中国大陆民营企业发展模式，集中批判的对象是德隆，用现金流的方式说明了德隆的问题。我承认中国大陆有不少民营企业因为资金链断裂产生了许多问题，比如说德隆、爱多的悲剧等等。但这能说明什么呢？他反过来说用一种数学模型来证明。说在香港李嘉诚的四大天王，说这四个公司再来一次东南亚经济危机，他手中持有的现金也可以支撑下来。我说你是在富人堆里长大的人，富日子过惯了。你知道我们这些人在80年代怎样启动改革开放的吗？那时我们对日本的贸易每年有非常大的贸易逆差。当年要解决几千万人的返城和就业，我们缺的就是钱。对于一个想从农业化进入工业化的国家和民族来说，资金短缺的时候怎么办呢？没有人能够帮助我们，我们只能用自己的智慧和思考方式来解决这个问题。现在我可以骄傲地告诉你，我们今天解决了，每年中国新增的就业人口一千多万，相当于半个荷兰的国家人口。你告诉我们把大量的现金储备在一个公司，你告诉我们怎样把五亿当成一亿去用。我告诉你，我们这些企业家，一定要学会怎么样把一亿当成五亿去用，我们肩上才能挑得起13亿的国家和民族，你知道吗？ 我们做到了，就是这样我们做到了！我们不但把一亿当成了五亿去用，而且更当成了十亿去用！倒下的那些企业家们不是孬种，他们是烈士，是我们的英雄。我们来想一想，中国成长到今天，我们已经取得了世界公认的成就，我们的成就就是从人民币贬值、大量的贸易逆差这样的环境中走出来的。世界上还有多少国家像我们这样，南美、非洲他们起步的特征跟我们当年非常相似。所以中国民营企业的管理方式是符合第三世界国家，人口众多、资金短缺、人民勤劳智慧的国情而建立起来的，我相信中国民营企业家的成功才造就了中国民营企业成长的奇迹。如果民营企业家对管理一无所知的话，那么他们怎么样托起一个13亿人口和国家？你们这些港澳学者不来贬低我们谁来买你们的单，你认为贬低我们你就成功了吗？不是！我们中国的民营企业家是干出来的。
记 者：听说你们公司内部的沟通非常开放，非常民主，员工甚至可以当面指出你的错误。郭凡生：在美国，总统管国务卿，国务卿管州长，州长管老百姓，而老百姓拿手里的选票管总统，这是一个管理的正反馈系统。而在中国的企业中，董事会管总裁，总裁管部门，部门管员工，而员工对公司领导层没有任何的制约和管理的权力。慧聪是和美国的政治体制一样，是管理的正反馈系统。在慧聪的一个论坛上，一名新来的普通员工与我有一番对话。有员工问我，郭总，公司规定不能在办公室里唱歌，你为什么吹着口哨就进了办公室？我说，第一，吹口哨是不对的，我以后要注意；第二，你是新来的大学生，能批评我，而且能够找到批评我的渠道，还能让我立刻知道，这说明慧聪的文化是成功的。这个论坛有一个形象的名字，叫做“慧聪墙”，是供员工畅所欲言的地方，公司里的任何一名员工都可以用匿名的方式通过这个内部论坛来充分表达自己的想法、看法、意见或建议，包括对公司任何一级领导的批评与指正。在员工的贴子中，如果涉及到了某个人，就由这个人在论坛上做出回复，而且不能查阅发贴人的IP地址。这种方式不但简化了解决问题的程序，提高了管理效率，还在慧聪内部形成了开放式的民主工作氛围，同时，也是一个让公司所有员工参与公司管理的好办法。比如，有些在公司住宿的同事反映公司的伙食不好，过去他需要一级一级地向上反映，然后再一级级地得到答复，是一个从下到上，再由上到下的过程，程序比较繁琐，解决起来相对缓慢。现在，只要在内部论坛上发个帖子，数据中心的负责人看到后马上就可以解决，把整个公司的管理都扁平化了。如涉及到公司战略等问题，普通员工也可以参与匿名讨论，没有任何级别限制。慧聪在每一次的战略讨论会上，大家可以指着鼻子批评，但不伤感情，不影响公司的团结。比如一次，我们在讨论互联网发展战略时，一个员工跟我说：郭总，你说得不对。我说为什么不对?他说，核心就是你根本不懂互联网！用这样的话批评我，批评完了大家哈哈一笑，说完我也不记恨他，因为他这样说我反而尊重他，大家也尊重他。这样的情况在慧聪经常会有，大家可以吵得非常厉害，但从不影响同事之间的团结和友爱。记 者：“空降兵”问题是当前国内企业中的一个热点话题，在企业里通常都是空降兵拿得工资待遇比企业原来的老员工高，这可能会引起很多麻烦，甚至还会导致一些优秀员工跳槽，不知道慧聪在这方面是怎么做的？ 郭凡生：慧聪请来的“空降兵”都是一些海外归来人才，他们也确实比我们公司其他员工的工资高。因为他们的职务高，在国外的时候，他没这个钱就没法儿生活。我们的解决办法是：第一，大家要理解；第二，不能太高；第三，在期权和拥有的创业股上我们的员工要比他们多，就是你拿工资多，我拿创业股多，算起来咱们一样多。如果大家都拿工资，你一来就拿100万，我干了这么多年，我实际上的贡献能力都不比你小，我只拿20万，那当然我不干了。我们现在的情况是我们的员工股权大。这样基本上把差距缩小到了合理的程度。我觉得，另外还有一个值得注意的是公司的功臣要变成能臣。慧聪这十几年不断把功臣变成能臣，就是留下来100多个元老坐在这个位置上。好的企业家和好的企业一定要有这样的机制。以前有媒体曾问过我，如何把外人变成内人，除了经济之外，还有最重要的地方在哪儿呢？我告诉他，最重要的地方在onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。有企业家精神的人都有企业责任感。当你让这些想成为企业家的职业经理人看到你这些东西之后他就会信任你。我们的最高要求不是企业家的地位和经营权，而是企业家精神。企业家精神本身就是一种文化。企业家不是简单地追求财富的人，他应该是追求成就的人。记 者：来到慧聪后，我看到了墙上的标语：“让知识拥有财富，用学习改变人生。”这句话让无数年轻人看到了前方的诱人光芒，也成了慧聪最精髓的企业文化，请谈谈您对这句话的理解。郭凡生：我提倡将知识转化为财富，而且我也带领我的团队证明了这一点。我曾给一些公司老总们提出一个根本的问题：你们用什么样的方式告诉员工，三年以后、五年以后还能在这儿干？有一个老板说，他会告诉员工卖出多少产品就可以拿到多少钱，成为什么经理。很多人听完后就跟着鼓掌，但我认为这种掌声不会持久的。有哪个公司靠这种激励制度做大了？没有啊！我们慧聪从来用没有这种激励方式去做。我今年给一百多名公司信赖的经理人发了期权，我跟他们只是简单地说，你们努力工作，三年以后你们也是百万富翁。百万富翁意味着一个农村孩子可以买房子、买车，可以供自己的弟弟妹妹读最好的学校，可以把父母接来。今天所有人都是朝着百万富翁这个梦走来的，如果按照刚才那位老板的做法来实施，那么99％的人做的将是恶梦。如果是我们大家一起来做一个公司，哪怕是公关公司、培训公司，如果到香港、美国去上市，那么我们所有人就都会成为百万富翁！ 然而，我们对这样的制度知之甚少，即使知道了也没有几个老板愿意按照这个制度去管理。这是资本制度对整个国家的影响。辉瑞公司的一些科研人员为了研究一种药，有上千名科学家在一起工作了十年时间，他们在这十年中无论怎么加班也没有任何汇报，但当这种药上市的时候，辉瑞这些员工们都一夜之间成为百万富翁。我们慧聪靠什么？我们没有钱，从风险投资到上市我们拿到得是最少的钱，但是慧聪员工拥有公司超过50％的股份，这样，随着企业的发展壮大就会有越来越多的百万富翁诞生，这就是知识型企业最伟大的价值。我们做培训都有一句话，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源是企业发展之本，我们在企业发展之本上放了什么？仅发放工资够吗？不够！仅发放工资和奖金够吗？不够！一定要把企业发展的未来放在上面，告诉员工只要成功了七成是属于干活的人，三成不能忘了投资的人。 我从小崇拜的领袖是马丁·路德·金。他说，我希望有一天不是用肤色来判断人的品德高尚，我希望有一天奴隶的后代和奴隶主的后代共叙友情。我希望以后在我们所有的企业里，昔日的老板和昔日的打工仔坐在一起共叙友情，到那个时候何愁人们不富！郭凡生履历1982年 毕业于中国人民大学工经系，获经济学学士学位1982—1987年 内蒙古自治区建委研究室 内蒙古自治区党委政策研究室 战略组（处）组长、副研究员，同时兼任中国西部发展问题研究组组长。1987—1990年 中国经济体制改革研究所 任联络室主任，所办主任，并出任体改所、发展所、中信国际所三所联办的中国西部开发研究中心常务副主任。1992年 创建慧聪公关信息咨询有限公司。1999年12月 慧聪国际在香港创业板成功上市。
