岗位胜任力的培养 基于胜任能力的后备人才培养——访人力资源专家林海3



记者:那么究竟如何基于胜任能力去评价后备人才?

林海:将能力模型制定出来之后,有很多种评价的手段。因为有了评价标准,用模型中的能力来说话,评价会比较客观。候选人符合模型中所列的这些能力吗?他们各自符合那几项?好在哪?不好在哪?是要用过去发生的事实、行为事件来说话的,要用具体的事件来映证他所达到的能力标准。以前评价好与不好没有标准,而模型中的标准是管理层都认同的,大家不会对标准有争论了,然后再用模型中的客观标准来评估。这时候,原则上是以候选人的直接上级为主,其它相关部门参与,一起来评估。

所以,我们在评价候选人能力时采用述能会的形式,就是让候选人讲述自己成功、失败的几件事,然后根据模型中的能力对自己的优缺点进行分析。其它领导人发言、提出意见,最后由他的直接上极给他评分。于是他就能掌握自己胜任能力的优缺点,缺点是需要改进的,优点是继续发挥的。这样,能力就评估出来了。

这个要素找出来之后,仍然无法筛选,还需要结合他的业绩指标。因为能力只是一个过程指标,而企业更加关注业绩结果导向。所以在评价时还需将业绩考核指标输出来。这时才能评价出好与不好。业绩和能力放在一起,我们统称为onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效指标,分为高、中、低三等。

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接下来,还需要找出候选人的潜力因素。潜力指标是看这个人的未来有没有发展空间。主要考察四个要素,第一个就是领导欲望,从心理学的角度看,人在做一件事时,欲望是很重要的,可以说敢于向领导提出升迁是对的,是应该鼓励的,起码有潜质,当然我们还要考察他的学习能力、聪明程度、悟性,还要考察他的大局观,也可能还会结合一些其它因素,比如年龄、经验、资历等。

潜力也要分高、中、低。比如公司有20个部门经理,谁强谁弱呢?我们刚才已经得出了候选人的绩效指标,这时再结合输出的潜力指标,高绩效高潜力的人就是优秀的。这样,高、中、低的人就排在了不同的级别,排在前30%的人都是有潜力的,这些人经过培养在未来一、二年中都有可能升迁,而最后10%左右的就是基本要被淘汰的人了。

有了以业绩结果、能力结果、潜力结果三者结合形成的客观评价。这时,就该运用“九格图”了。居于6、8、9格的人就是要重点培养的人,HR要做的工作就是培养这些后备人才,比如在班组长这一岗位的候选人中选出6、8、9的人员,作为部门经理的后备人才;在部门经理中再选出6、8、9的人作为副总经理的后备人才,依次类推,找出总经理、副总裁、总裁的后备人才。于是,每一个级别都有了后备人才,我们完成了基于胜任力的后备人才选拔工作。

记者:后备人才选拔出来了,肯定马上涉及到培养问题,那么怎样运用能力模型来培养后备人才?

林海:第一,根据能力模型评价的结果为他设计个人发展的规划,这时需要他的直接上级参与,告诉他在胜任能力上存在的优势、弱势,并且要帮助他改进,对他进行辅导。这个发展计划每年需要评估一次,此计划的第一责任人是他自己,第二责任人是他的直接上级,上级要负责将他的计划推动下去。

发展计划做出后,从公司的角度出发,用什么样的方式才能磨练出优秀的人才呢?例如针对总经理所有的后备人选,将6、8、9的人找出来,利用能力模型总体评估出他们能力的强势、弱势,针对弱势为他设计一系列课程,每隔两个月作一次,以此进行后备总经理的培训。

对后备人才的培养除了培训之外还应结合其它的一些方法。例如轮岗计划,6、8、9的人,原来是做销售部经理的,做得很优秀,可能给他轮岗到市场部做经理,也做得很好,那么再过三年后,自然会给他提拔成主抓市场的副总,因为副总就是要管理跨部门的协调工作。

所以基于能力模型开发时要系统化,不仅仅是一个培训、上课的概念,首先应是学习的概念,他自己要学习,要激发自己的学习动机,怎么会有学习动机呢?就要经常给他评估、反馈,告诉他哪里需要学习、需要改进。事实证明,有许多人,当我们反馈给他哪里做得不好需要改进时,他反倒很兴奋:“我终于知道我哪里欠缺了!”人永远是当局者迷。许多经理,在他手下干了许多年,他都从没有告诉过你哪里不行,需要改进,这是很大的问题,是领导力一个严重的缺失。

实际上在跨国公司,每个季度都要反馈,告诉你这个季度你哪方面做得好哪方面做得不好,都要说出来。所以总体来讲就是依据胜任能力模型将后备人才的选择、开发、评价形成一个系统,每年做一次评估和反馈。

  

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