爱华网岗位胜任力的培养 基于胜任能力的后备人才培养——访人力资源专家林海3
记者：那么究竟如何基于胜任能力去评价后备人才？林海：将能力模型制定出来之后，有很多种评价的手段。因为有了评价标准，用模型中的能力来说话，评价会比较客观。候选人符合模型中所列的这些能力吗？他们各自符合那几项？好在哪？不好在哪？是要用过去发生的事实、行为事件来说话的，要用具体的事件来映证他所达到的能力标准。以前评价好与不好没有标准，而模型中的标准是管理层都认同的，大家不会对标准有争论了，然后再用模型中的客观标准来评估。这时候，原则上是以候选人的直接上级为主，其它相关部门参与，一起来评估。所以，我们在评价候选人能力时采用述能会的形式，就是让候选人讲述自己成功、失败的几件事，然后根据模型中的能力对自己的优缺点进行分析。其它领导人发言、提出意见，最后由他的直接上极给他评分。于是他就能掌握自己胜任能力的优缺点，缺点是需要改进的，优点是继续发挥的。这样，能力就评估出来了。这个要素找出来之后，仍然无法筛选，还需要结合他的业绩指标。因为能力只是一个过程指标，而企业更加关注业绩结果导向。所以在评价时还需将业绩考核指标输出来。这时才能评价出好与不好。业绩和能力放在一起，我们统称为onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效指标，分为高、中、低三等。aihuau.com接下来，还需要找出候选人的潜力因素。潜力指标是看这个人的未来有没有发展空间。主要考察四个要素，第一个就是领导欲望，从心理学的角度看，人在做一件事时，欲望是很重要的，可以说敢于向领导提出升迁是对的，是应该鼓励的，起码有潜质，当然我们还要考察他的学习能力、聪明程度、悟性，还要考察他的大局观，也可能还会结合一些其它因素，比如年龄、经验、资历等。潜力也要分高、中、低。比如公司有20个部门经理，谁强谁弱呢？我们刚才已经得出了候选人的绩效指标，这时再结合输出的潜力指标，高绩效高潜力的人就是优秀的。这样，高、中、低的人就排在了不同的级别，排在前30％的人都是有潜力的，这些人经过培养在未来一、二年中都有可能升迁，而最后10％左右的就是基本要被淘汰的人了。有了以业绩结果、能力结果、潜力结果三者结合形成的客观评价。这时，就该运用“九格图”了。居于6、8、9格的人就是要重点培养的人，HR要做的工作就是培养这些后备人才，比如在班组长这一岗位的候选人中选出6、8、9的人员，作为部门经理的后备人才；在部门经理中再选出6、8、9的人作为副总经理的后备人才，依次类推，找出总经理、副总裁、总裁的后备人才。于是，每一个级别都有了后备人才，我们完成了基于胜任力的后备人才选拔工作。记者：后备人才选拔出来了，肯定马上涉及到培养问题，那么怎样运用能力模型来培养后备人才？林海：第一，根据能力模型评价的结果为他设计个人发展的规划，这时需要他的直接上级参与，告诉他在胜任能力上存在的优势、弱势，并且要帮助他改进，对他进行辅导。这个发展计划每年需要评估一次，此计划的第一责任人是他自己，第二责任人是他的直接上级，上级要负责将他的计划推动下去。发展计划做出后，从公司的角度出发，用什么样的方式才能磨练出优秀的人才呢？例如针对总经理所有的后备人选，将6、8、9的人找出来，利用能力模型总体评估出他们能力的强势、弱势，针对弱势为他设计一系列课程，每隔两个月作一次，以此进行后备总经理的培训。对后备人才的培养除了培训之外还应结合其它的一些方法。例如轮岗计划，6、8、9的人，原来是做销售部经理的，做得很优秀，可能给他轮岗到市场部做经理，也做得很好，那么再过三年后，自然会给他提拔成主抓市场的副总，因为副总就是要管理跨部门的协调工作。所以基于能力模型开发时要系统化，不仅仅是一个培训、上课的概念，首先应是学习的概念，他自己要学习，要激发自己的学习动机，怎么会有学习动机呢？就要经常给他评估、反馈，告诉他哪里需要学习、需要改进。事实证明，有许多人，当我们反馈给他哪里做得不好需要改进时，他反倒很兴奋：“我终于知道我哪里欠缺了！”人永远是当局者迷。许多经理，在他手下干了许多年，他都从没有告诉过你哪里不行，需要改进，这是很大的问题，是领导力一个严重的缺失。实际上在跨国公司，每个季度都要反馈，告诉你这个季度你哪方面做得好哪方面做得不好，都要说出来。所以总体来讲就是依据胜任能力模型将后备人才的选择、开发、评价形成一个系统，每年做一次评估和反馈。
更多阅读
湖南省湘辉人力资源服务有限公司使自己不断向完美的方向发展;;真 湖南省人力资源考试网
投诉； 符合条件的企业吸纳符合条件的人员可向县以上人力资源社会保障部门提出认定申请。县以上人力资源社会保障部门应当按照财税〔2010〕84号文件的规定，重点核查以下情况：一是新招用人员是否属于企业吸纳就业税收政策扶持范围；二是
赵实与谷俊山 人才盘点打通人力资源管理的选育用留——专访凯锐优才副总裁赵实
“我们的人才在哪里？他们是什么水平？为了支撑战略，人才缺口还有多大？”这是所有CEO和HR负责人最为关心的问题，也是赵实一直在思考和尝试解决的问题。 近期，随着一本新书《人才盘点 创建人才驱动型组织》的面世，作者赵实和李
人力资源面临的挑战 浅析机场行业人力资源管理的挑战
随着机场的下放和企业化改制，机场的竞争压力逐渐增大，这势必要求机场打破原有事业单位的管理体制，融入到现代企业管理当中，特别是要对机场的人力资源管理模式进行改变。本文主要在分析机场行业人力资源的主要特点的基础上，结合对机场人
次贷危机的应对措施 2010年人力资源服务企业面临的危机与应对措施
2010年我国人力资源服务企业面临的危机与应对措施人力资源服务企业是指为企业提供包括招聘、培训、劳务派遣、人力资源管理咨询及人力资源外包服务的企业。要谈人力资源服务企业面临的危机，首先就应该明白我国的人力资源现状及我国
人力资源 人才发展 从“人力资源”到“全面发展的人才”
本文为《德鲁克实践在中国》一书中《刘澜：以人为本的四个动词》一文的读书笔记及评论。人才的问题几乎是组织管理中最重要的问题，因此德鲁克说：“界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”但