东莞本土电子产品品牌 管理服务也能产品化——一个本土公司的探索



 六、七年探索,三次业务转型,中商国际认识到:管理服务商要提供的不是服务,也不是产品,而是企业标准与客户个性对接的服务产品

  管理服务行业抱怨整个行业不规范,抱怨高级人才的流失和知识管理的不可操作,企业抱怨管理咨询公司高价格换来的却是一份难执行的咨询报告,抱怨当时看似热闹红火的培训换来的是热情退去的行动尴尬。

  在中国做管理服务,难!

  管理服务行业虽然是高智力的行业,聚集的也都是高智商的人才,但其业态的确不能令人满意。有人说,提供管理服务的公司都像是手工作坊,的确非常形象。特别是在中国,即使是管理服务行业,特别是管理咨询服务行业数一数二的公司,甚至都无法和一些成熟行业的三流企业相抗衡。管理服务对象的需求个性化和内容的不确定性,导致管理咨询服务项目历时长,项目过程复杂,服务标准很难确定,结果无法评估……先不说做管理服务的公司又苦又累可能还拿不到尾款,单就很难让服务对象满意这一条,就不能不为管理服务这个称不上行业的行业担心。面对巨大的对于管理服务的需求,管理服务行业却不知道未来的道路在哪里。是服务本身出了问题,还是服务的产品需要改进,还是管理需求和服务需求之间存在着某种信息和操作方面的不对称?在中国做管理服务,是否需要新的思路和尝试?

  在消费者需求越来越个性化的时代,如何保证服务的提供者和接受人都可以提供或消费到一种“质量好”的产品?中商国际在管理服务业通过六、七年探索,三次业务转型,逐渐认识到:客户所需求的,不是珍珠,也不是一般的项链,而是个性化的项链。服务商要提供的:不是服务,也不是产品,而是企业标准与客户个性对接的服务产品。

  第一次转型:

  主业聚焦咨询——定制化

  服务是一个系统,但服务者和服务的对象都是人,这就增加了很多不确定性。加之服务的内容个性化特征明显,知识很难管理和固化,其很难被复制,这无疑成为管理咨询行业的最大困惑。

  深圳中商国际管理研究院(简称中商国际)的前身是深圳的咨询业协会。本来就是为咨询行业服务的,但看到客户需求急剧增长,一般咨询公司无法满足他们的需求,然后开始转型,组织成立了专家委员会,为企业提供咨询服务,后来并入深圳中商国际管理研究院。

  咨询本身是为企业提供量身定做的咨询方案的。因为企业的问题一定是具有个性化和差异化的。所以,咨询不同于工业化大生产,不能大批量复制出解决方案,必须量身定做。

  咨询像什么呢?手工作坊。咨询专家靠自己的手艺活儿吃饭,接一个客户的单,就为它制造出一个咨询方案。行业手工化带来的弊端,很明显的表现在所生产的咨询案子质量难以保证,忽高忽低,人的因素包括个人能力、个人的情绪状态,都会影响到结果好坏。另外,个人能力突出的专家也极易流失,这对最大的资产是人力资本的咨询公司来讲,无疑是最大的困惑。

  其实,不仅中国的咨询业如此,外国的咨询业虽然在流程化、标准化方面优于国内,但是也时常免不了遭受客户个性化需求的挑战。

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  为了摆脱咨询业手工化的不利发展趋势,CCI中商国际在咨询定制化方面进行了大胆尝试,并在行业内进行推广。比如,在价格方面,制定了价格标准——“咨询业三级九档价格标准”;在流程方面,制定了“咨询项目七步流程”;在选人方面,制定了咨询人员的“四维素质模型”。

  这些尝试收到了一定的效果,在一定程度上提升了对质量标准的控制。但是,由于咨询案的个性化差异太大,前一个咨询案用到的知识很难直接用到新的案子中。可以这样说,即使在同一个行业里,咨询案的复制可行性也是非常低的。加之持续跟踪服务的成本,无论对客户还是对咨询公司本身,都是难以承受的。

  正是这个主要原因促使了CCI业务的第一次转型。CCI在咨询业务开展的同期,也运营了一系列的培训项目。中商国际发现,培训的定制化生产比咨询容易得多。所以,CCI在2004年正式大举开展培训业务。

  第二次转型:

  主业转向培训——产品化

  知识体系是有标准的,但是人的风格没有标准。以产品为中心,人便可以越来越抽象化,知识模块于是被放大了。

  如何将培训产品化,CCI主要是从以下几方面来操作:

  在培训业务的流程方面,使用ATC法。何谓ATC?A-Audit(测评),T-Training(训练),C-Consultation(督导),三步结合的培训流程。

  在课程设计方面,开发了一系列标准化课程。例如,PTT(《职业培训师培训》)、领导力、MTP(管理力训练计划)、管理沟通、顾问式管理等标准课程。这些课程在主题、框架、表现形式、内容设计等方面,都有特定的要求。

  在培训师的筛选方面,制定了“培训师的九段技能评价标准”。目前培养了符合CCI标准的培训师近百人,初步体现了培训师复制的成效。

  培训产品化的过程中,有不错的收益效果,同时也出现了一些问题:

  在培养标准化培训师的过程中,培训师的个人风格严重影响培训效果。主要原因是,早期所开发的课程还比较粗糙,模块化不够,所以就比较鼓励讲师个人发挥。这样就导致了一个结果,培训师由于过度关注个人风格,忽视了培训课程的标准化,进而出现了讲师水平的参差不齐。

  另外一个值得关注的问题,就是客户的需求差异化、个性化。比如一个连锁药业的客户,需要一个组织变革的课程,他会提出这样的要求:连锁药业的组织变革应该怎么讲?

  对这样一些问题,应该如何来解决呢,能不能考虑把咨询和培训结合起来,做标准化定制的尝试呢?

  第三次转型:

  主业整合咨询和培训——定制性产品化

  大众都需要个性化,企业更是如此。怎么解决产品标准化和需求个性化的矛盾。中商国际运用的是无限可分原理。模块做得足够小,差别就可以无限大。足够细分可以解决个性化需求的问题,直至可以做到点阵。

  2004年间的一个咨询项目给中商国际一个很大的启示。为一个美容连锁的客户成功解决了一个难题,同时也成为CCI实验的成功范本。

  这家美容机构,经常遭遇美容顾问跳槽的难题。中商国际的咨询师们在这个咨询案的处理中,专门开发了一个适用的课程,对他们进行了培训,大大弥补了咨询解决方案落实不足的缺陷,同时又提升了培训效果。

  这就是咨询式的培训。

  CCI中商国际相继在深圳银行、家装等行业为实验基地,继续推广这种咨询式培训。这种新形式培训在贴近客户需求方面有显著的效果。同时,在课程模块的研发上更加强调定制化的标准,为此,CCI专门成立创新研发中心。从看电影学管理,到动漫教学素材,定制化、标准化、市场化的课程模块,日臻成熟。

  尤其值得一提的是情景式教学模块的运用,用短片做案例,不仅减轻了老师的劳动,还可以借助鲜活的情景进一步引发学员的思考。比如《最后一次考试》,《山羊队长和狮子队长》等短片,以及进而开发的实用性更强的《银行柜员常犯的24种错误》等企业内部商学院专业课程,客户反响之热烈,其结果大大出乎当时中商国际的预料。

  目前国内培训业的通用模式,是以营销为核心能力,卖老师、卖课程,这种方式来钱很快;中商国际的做法是做研发,做研发需要下功夫,需要投入,回报期也相对较长,但中商国际执行院长杨思卓一直强调:FastisSlow——快就是慢,慢就是快。

  已经在产品化、模块化方面先行了一步,可以说,通过知识产品的研发赢得客户,已经成为CCI中商国际的核心竞争力。中商国际还在继续进行服务产品化方面的探索,除了不断地进行相关课程模块的开发,他们也进一步思考,这种模式能否应用到整个培训行业。因为有了这些标准化的课程模块,就可以很好地解决以下问题:培训师苦于找不到合适的课程,客户苦于找不到适合自己的课程。不知道中商国际的这些思考和尝试,能否成为培训行业未来的发展趋势。至少现在看来,中商国际的每一次转型和尝试,都牢牢把握住了企业客户的需求,同时力图在需求和企业的标准化和产业化之间达成一种平衡。

  当然,这种平衡,需要知识模块不断地更新,需要用于管理实践的产品保证其新鲜度和不断延续,不断向客户学习和吸收新的东西。这是一个长期和客户互动、和客户共舞的过程。通过不断纠错、改变,一直保持需求和产品的充分匹配。

  

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