爱华网企业有危机吗？根据一个企业在市场规律中的所有表现，企业是有危机的，不存在没有危机的企业。就像世界上没有两个鸡蛋是完全一样的，同一个道理。 张裕有危机吗？没有——至少还没有清晰出现！张裕没有危机吗？有——所有的企业都有危机！这命题恰似硬币的“正反”两面，尽管有人喜欢有人厌弃——那么，有，作为几乎公认的中国葡萄酒业第一品牌张裕潜在的、最大的危机是什么呢？ 从表象深入实质，从“一斑”窥全貌，在非常风光的背后，张裕并非万事无虞了，问题还不少，有时还很尖锐，称霸国内红酒业多年，张裕的问题与麻烦，或说是危机，已若隐若现，当以警戒。aihuau.com “解百纳”商标之争，葡萄酒企苦果自尝 从2002—2005年，一场中国葡萄酒行业规模最大、历时最长、卷入重量级企业最多、言辞最激烈的第一商标纠纷案——“解百纳”的身份认定开战了，搅动整个中国葡萄酒业。而这一“始作俑者”就是张裕。 这场纠纷的起源，可以追溯到2002年初。当年2月，张裕向国家商标局申请注册“解百纳”商标成功，4月拿到证书。在张裕“解百纳”商标注册成功后一个月，长城、王朝、宁夏等国内龙头企业联名反对，并上书国家工商总局申请取消张裕的注册，原因是“张裕不能私自拥有解百纳，因为解百纳应该是红葡萄品种的中文名称，而不是商标专用名称。“ 据专家介绍，“解百纳”系法文“Cabernet”的译文，是行业已经通行的“解百纳”品系的称谓；1980年出版的有关葡萄酒的书籍中，有将葡萄酒高档品种赤霞珠称为“解百纳”、将品丽珠称为“解百难”、“卡门耐特”的说法。解百纳干红实际上已成为中国中高端葡萄酒的代名词。如果张裕强行注册了“解百纳”商标，对于整个葡萄酒行业是一个打击。言下之意，解百纳是公共财产，任何人不得私占。 2004年初，这场纷争进入到司法仲裁阶段。而就在这种敏感的时段，张裕却宣布以2900万高价买下中央电视台的部分黄金时段的广告，并且全部用于高端品牌“解百纳”的品牌推广。业界分析，张裕豪赌，意图非常明显，欲造成“先入为先”、“我即为解百纳”的既定事实。 因为张裕的“独断”、“霸道”，与众多国内葡萄酒业结下梁子，口水战大演特演，甚至出现彼此之间诋毁、恶斗。“年份酒”大肆炒作、“进口洋垃圾酒”曝光、“商业贿赂”世纪审判等重大影响中国葡萄酒业声誉的事件就在此段频频发生。当然这种恶斗并无输赢，只是“多败”。也许至今尚难断定“谁是谁非”，但张裕抢占“解百纳”事件可能给葡萄酒业带来一个不好的先例或是造就一个事实——“撑死胆大，饿死胆小”。 从近几年国内葡萄酒业发生一起起重大新闻事件看，张裕离真正的行业领导者似乎还有一段距离。一个行业的领导者，除了实现股东利益与员工利益最大化之外，还要切实肩负起实现社会价值最大化的责任，包括扛起诚信道义的责任。 诚与信，义与利，有若鱼和熊掌，如何兼得，张裕如何在担当起行业领导者上肩负更多责任、做出更大的表率，值得张裕深思。 张裕的“抢占独断”并没给自身带来多大的成就感，司法仲裁难下定论的同时，在高利润的驱动下，一场“泛解百纳”酒水似洪水肆虐国内葡萄酒市场，瓦解张裕“高高在上”的防线，危机悄悄向张裕袭来。大量冠面堂皇的“解百纳”的葡萄酒，充斥市场搅乱市场，生产厂商高达上百个，连乡镇小厂也有自己的“高档解百纳”，令人啼笑皆非。更令人匪夷所思的是竟有10元一瓶解百纳，远低于张裕普通“解百纳”七八十元／瓶的售价。 低价“解百纳”冲击市场，对张裕来说，不能不说是“有苦说不说”。2900万打造的解百纳，本无意为国内竞家炒熟市场，结果带来众多竞品的恶性低价围攻，结怨天下豪杰，“收之桑榆，失之东隅”，这也是当初张裕处心积虑打造高档解百纳所未想到的，算得上张裕百年成功中的一大败笔。 而今后“张裕解百纳”若不在其产品定位上有明显区隔，进一步明确品牌诉求，将会给竞争对手带来更多“借题发挥”的机会，使其更易利用目前“解百纳”商标属性不定的市场空缺来赚取利润，导致市场上“解百纳”产品更为混杂。因此，张裕只有尽快赋予“解百纳”与“张裕”品牌相互融合的独特产品定位，才能保证其在日渐混乱的“解百纳”市场中长期立足，而不是单凭商标权的法律归属来获取。 股权转让，品牌管理缺失 2005年，成了张裕有史以来最“不开心”的一年，张裕A股连走背字，存在违规担保以及账务管理混乱等问题，被中国证监会山东证监局责令限期整改，紧接着一轮“危机”则是国内媒体指，张裕在股权转让过程中有存在“国有资产被贱卖”的可能，使张裕处于舆论的漩涡之中。 从2003年起，张裕就酝酿股份改革。历时两年多，在改制后，张裕共由三方持股，情况分别为：中诚信托45％，裕盛公司17.2％，46名张裕普通员工持股37.8％。然而公告显示，裕盛公司是由张裕14名高管(占股64％)和12名中层骨干(36％)组成的私人投资公司。根据持股比例，裕盛公司应为此次收购拿出6673.6万元。因此每名高层平均需要出资305.1万元，每名中层要拿出200.2万元。46名普通员工持股37.8％，他们总计需要拿出1.47亿元，平均每人318.8万元。于是有不明就里的媒体诧异，以张裕的收入状况，张裕怎么一夜之间冒出这么多百万级的富翁？为何高层和中层出资还要少于普通员工？ 据悉，张裕集团4000名员工实际只享受到了1.64亿元身份置换金中的37.8%，而其余的部分则被张裕集团和张裕的14名高级管理人员和12名中层骨干所享用。其中，集团主要两位领导人董事长、总经理两人占用的该项置换金就至少达总额的13.4%。在这场“权利资本化”运动中，张裕公司副总级以上领导就可以用10%的出资拿下100%的股权，而普通职工却必须全额交款。这是媒体、业界争议和质疑最大的地方。一位张裕老总说，当时如有一位职工上告，恐怕股改就会“夭折”。正因为这次股改，使张裕声名更加远扬，成为瞩目焦点，然而张裕品牌美誉度却一时大跌，所幸普通老百姓他们关心焦点不是“企业政治改革”，而是“产品质量、价格”，张裕品牌价值很快“止跌”，然而“外伤”难免。 国际化谋略，是否是“蛇吞象”结局 2006年3月，张裕总经理周洪江在成都举办的全国糖酒会上宣布，张裕要打造中国最大的洋酒代理公司，通过并购欧洲酒庄，到2008年，进入全球葡萄酒业十强。 业界分析，面对国外洋酒的冲击，张裕首先欲通过品牌整合稳占国内市场，并与国际接轨；第二步计划引狼入室，自己具备了“狼”性后，发展壮大自己；第三步计划通过国外的兼并、重组或建立分支机构，杀进“狼”窝，最后把自己也变成一匹“狼”，实现国际化战略和品牌国际化。张裕国际化另一个主要目的，抢先占领国内高端市场，“对抗中粮系（长城葡萄酒）”，张裕不惜“引狼入室”。 张裕国际化第一个实际步骤，新成立一个全资子公司——烟台张裕先锋国际酒业有限公司，要打造成中国最大的专业洋酒代理公司。这是张裕第一次涉足洋酒销售。先锋国际目前已代理帝萨诺(DISARONNO)、苔丽雅(TALEA)、格洛凯(GRACEL)等国际知名品牌，还将负责法国、澳大利亚、英国等国名酒的中国区总代理。 张裕国际化第二步骤，钻到“狼窝”里去，在国外直接并购。目前张裕和澳洲酒庄的谈判已进入实质性阶段，可能在近期内完成收购，力图直接在境外以联合品牌的方式进行运作，并同时在中国与澳洲市场上进行销售，紧接着就是要在欧洲收购酒庄，主要销往欧洲当地市场。周洪江宣称，到2008年，张裕要实现销售收入50亿元，挤进由美、法、意等“群狼”组成的全球葡萄酒业十强。这就意味着，在抢占国内市场更大份额的同时，到2008年，张裕要实现海外销售份额占总量的三成以上，最终实现海外市场与国内市场的比例为1∶1。 张裕国际化雄心壮志固然令人起敬，然而以张裕现在的规模、实力与管理团队，面对波澜诡异的国际市场，它能挑起重担“直挂云帆济沧海”？张裕2005年完成销售收入30.8亿元，2006年预计在36亿元左右，虽说其已连续8年稳居国内葡萄酒行业第一品牌，然而和全球老大美国星座公司（Constellation Brands）相比，其40.9亿美元的年销售额把包括张裕在内的其他竞争对手抛得老远，即使与现在与张裕合作、名不见经传的大股东意大利意利瓦公司相比，张裕也只能算是“门当户对”。目前年销售额均百多亿元的五粮液、青啤都不轻言国际化，慎行国际化，况张裕乎？因此业界不免疑虑，张裕如此仓促之举，难道不会再次上演“蛇吞象”之后果？ 2005年6月，台湾明基电通上演一起“惊人骇俗”的“蛇吞象”，收购德国商业巨人西门子手机公司，然仅一年后的2006年9月，明基电通又突然宣布不再继续投资其德国手机子公司，向当地法院申请破产保护！在过去一年中明基先后向该子公司注入8.4亿欧元，最终的收获却是债台高筑、累积近6亿欧元的账面亏损。再以TCL国际化之路为例，2004年１月TCL并购法国汤姆逊彩电业务，2004年４月，TCL又并购阿尔卡特移动电话业务。TCL希望通过采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场。但是，并购带来的重重困难远超出TCL的预料。2005年，TCL亏损14.65亿元，到2006 年上半年，净亏损就7.38亿元！这在一定程度上宣告了TCL“跨越式”国际扩张的失败。同样联想购并美国IBM，也遭遇媒体、业界强烈的质疑和非议。 张裕国际化应慎而再慎 张裕在区域品牌竞争力也存着较大问题。目前，张裕葡萄酒产品在4.5万吨左右，而此时，与行业第一集团内的其他两个强力竞争对手长城、王朝相比，张裕在高档酒市场上的份额显然同自己的行业地位不太相称。中粮集团通过整合3家企业——沙城长城、华夏长城和烟台长城，“长城”葡萄酒年产量达到6万吨，王朝葡萄酒的年产量也达到了3万吨。从区域市场的发展看，张裕市场分布很不平衡，在山东、福建的销售额接近企业葡萄酒总销售额的四分之一，而在华南，比如广东市场的销量难与其主要竞争对手长城抗衡（华夏长城在广东的销售额接近两个亿，而张裕的销售额一直不好）。2002年以来，虽然张裕增长很快，但在人均利税落后于王朝和华夏长城。同时，张裕在全国最大城市的市场占有率远逊于对手，在北京销售额不及长城一半，在上海销售额仅为王朝四分之一。 尽管张裕至今仍“王光”无限，车轮飞转。但在面对诸如股改与转让、解百纳商标注册的合理性与合法性、与卡斯特断交、价格层次分布制定和品牌的辐射承载力、区域市场竞争力等问题上，张裕遭至相当多的质疑与批评。这充分说明百年张裕在进行品牌扩张重塑、领导地位的巩固、团队建设管理、国际化战略等方面还有很长的路要走，因此我们并不想给它太多的赞歌，只想多给它挑刺，泼冷水，希望它能清醒自省，未雨绸缪，积极应对，走得更久更强，才能不失为“百年”张裕。（注：一些数据、资料来自媒体） 来源《大食品》杂志 07年1月号，转载请注明出处！
