爱华网2006年伊利集团冷饮业务将继续牢牢坐稳行业头把交椅的位置。而早在2006年上半年，伊利冰淇淋就实现了44.66％的增长速度，销售收入达到13.36亿元。此前，伊利冷饮的产销量已经连续十年居全国冷饮行业第一把交椅的地位。 一个不容否认的事实是，伊利集团冷饮业务已经由十多年前的小小冰棍厂发展成为如今的冷饮帝国，成为冷饮行业的领导者。而中国冷饮市场从上个世纪九十年代开始的风云变幻、群雄逐鹿，到如今伊利一骑绝尘、无人能撼，不能不说是“中国式增长”的一个典型案例。 而其品牌化运作攻略，无疑是伊利冷饮打造“中国式增长”的核心“必杀技”。aihuau.com 除了有成功的品牌化运作外，在全国进行织网计划以及渠道排兵布阵和精确化管理，则是伊利冷饮打造“中国式增长”的另外一个“杀手锏”。 必杀技一：产品创新
奠定品牌形象的基石 众所周知，我国冷饮行业市场潜力巨大，一直保持着两位数的增长。因此，中国冷饮市场吸引了众多中外企业的角逐。据不完全统计，目前国内有大中小冰淇淋生产企业4000余家，其中不乏有和路雪、雀巢等强有力的企业。 在如此激烈竞争的态势下，伊利集团冷饮业务连续11年处于行业领导者位置，不能不说是一个奇迹。对此，伊利集团新闻发言人张剑秋直言不讳地表示：“我们一直把产品创新工作放在了首要位置。2006年以来，伊利冷饮平均不到一周就要研发一款新品，来增强产品的市场竞争力，至11月底，共推出65个新品，创造产值5亿元左右，品类繁多，极大地丰富了市场上冰淇淋产品，最大限度地满足广大消费者对冷饮产品的需求。”’ 随着人民生活水平的提高，以及消费者消费理念和消费态度的成熟，冷饮被越来越多地当作休闲食品来消费。因此，能否及时推出消费者细分需求的创新产品在很大程度上决定了市场的开拓能力。这就要求一个企业必须至少具备两个优势：一是冷饮的设备以及生产线要发达，即技术层面要过硬；二是要在全国有合理的生产基地的布局，产销量要上规模。而伊利冷饮无疑是具备这两大优势。 根据记者了解，伊利集团目前遍布全国各地的冷饮工厂有30多个，并且具备国内最先进的生产线，这些都保证了满足市场上不同品味、不同花色和不同品质的产品需求，为细分销售市场和推动品牌化运作提供了强有力的保障。 最近几年来，伊利集团相继开发出了诸如火炬系列、苦咖啡系列、小布丁、四个圈系列、心多多系列、巧乐兹系列、巧心思、冰工厂、层层系列、真棒系列等十几种拳头产品，为树立“伊利”冷饮品牌形象奠定了坚实的基础，从而也进一步抢占了越来越细分化市场的需求和先机。 必杀技二：品牌化运作 打造飞跃的平台 “无论是产品开发与创新，还是品牌打造与运作，我们都要‘两手要都要抓，两手都要硬’。”伊利集团新闻发言人张剑秋如此表述。 中国的冷饮行业竞争十分激烈，每年市场上都会展开你死我活的新产品开发大战。而大战的结果就是很多产品都会被“雨打花落去”，产品的生命力周期短得不能再短，企业为此投入的巨额费用却成泡影，冷饮市场也会变得只有令人眼花缭乱的各式产品却无品牌竞争力。 因此，伊利冷饮上下一致认为，没有品牌支撑的产品注定是失败的产品，注定在激烈的市场竞争中没有核心竞争力。所以，从2003年开始，伊利冷饮事业部就提出了产品要进行品牌化运作的策略。 伊利冷饮事业部在伊利集团成为北京2008年奥运会赞助商后，及时完成了奥运版伊利冰淇淋的VI规范。而根据对冰淇淋行业市场以及伊利冷饮品牌的准确分析和定位，伊利冷饮事业部积极做出战略调整，将品牌运作提上策略规划的重点和核心点。 一个最明显的例子就是伊利巧乐兹。该品牌产品是伊利冷饮品牌连续三年的市场主打产品，也是整个冷饮市场上一颗耀眼的明星，在上市的数年间，销售成倍地增长，不断击败竞争对手，成长为国内冰淇淋品牌的明星产品，市场份额和销售额数年来高居不下，2003年巧乐兹销售总额达2亿元左右，而2006年则有望达到4亿元以上。 伊利巧乐兹能够取得如此佳绩，与其具备完整的品牌营销体系是密不可分的。伊利冷饮事业部分别从品牌定位、目标人群定位、战略定位以及与消费者沟通模型等方面设置了品牌行销体系，并且分别开创了情感营销、明星营销与联合营销三大营销策略，不仅打出“喜欢你，没道理”的鲜明品牌主张，并且请新一代人气天王张韶涵做明星代言，与高端时尚杂志进行联合行销，在中国冷饮市场上开创了整合营销传播与推广的先河。 不仅仅如此。伊利冷饮的品牌产品系列中的“伊利冰工厂”等，都具备了完整的品牌行销体系。而伊利集团则以此为契机，构成了以伊利巧乐兹、伊利冰工厂等几大品牌产品体系为核心的伊利冷饮多品牌运作体系和结构。 必杀技三：营销升级 构筑整合共赢体系 “国内快速消费品企业在营销竞争力的打造中切忌程咬金的三板斧，即产品包装、渠道招商、高投入的广告投放。这样的商业运作模式，已远远不能够为企业解决营销核心竞争力发展的问题。”一位食品界内资料的行业专家分析到。 在专家看来，伊利冷饮之所以能连续11年雄霸行业，关键就在于其正在逐步建立自己的整合共赢的营销推广体系。其中，如何对待自己的销售团队、如何对待与自己合作的经销商、如何对待公众和消费者等等，都应该属于整个推广体系中的重要环节，“而这些都坚强有力地支持着伊利冷饮的系列品牌产品的运作与推广”。 根据介绍，伊利冷饮事业部在整个销售系统内部开展了“2006年逐梦之旅――销售系统龙虎赛”，大大提高了销售团队的工作热情，激发销售团队整体士气。同时，伊利冷饮一直坚信与经销商合作共赢的原则，并相继在2006年推出对经销商采取的销量和市场的管控情况激励政策，和“1+1”客户激励政策等，在全国销售区域展开的以“倡导伊利品牌，宣扬奥运精神”为主题的宣传活动，都极大地鼓舞了经销商的热情。不仅使销售额、市场占有率大幅增加，得到了市场上的高回报率，而且使得伊利冷饮2007年的市场开发和渠道建设打下了坚实的基础。 随着竞争激烈程度的增加，以及原材料等等成本的上扬，中国冷饮行业的竞争态势将由产品结构的单一型向复合型转变、由营销平台的单一型向整合营销型转变，而最最重要的是单纯的价格战将很快被“淹没”在整合营销体系中，互动营销和渠道定位营销将成为主流。有食品业内专家表示：“在这种趋势下，大企业的大品牌的竞争优势将更加明显，而坐拥北京2008年奥运会赞助商资格的伊利集团，显然赋予了伊利冷饮，别人所不能有的千载难逢的营销机遇和平台。” 据透露，伊利冷饮的冰工厂品牌产品，将由一位超级体育明星做代言，与伊利集团的奥运平台相结合，打出体育营销牌。这是继伊利巧乐兹打出娱乐营销牌之后伊利冷饮所出的另外一张牌。 一个可以预见的事实是，随着娱乐营销、体育营销等几张王牌的深入和加强，伊利冷饮的整合营销推广体系与品牌产品细分传播体系，将发挥出越来越大的影响和威力，而其在中国冷饮市场上的领导者地位将更加地牢不可破。 杀手锏一：全国织网 渠道排兵布阵 没有任何人敢于否认这四个字：“渠道为王”。 对于冷饮行业来说，渠道更显得尤为重要。一是，冷饮产品的每年销售周期比较短，在有限的销售黄金期内，需要将产品能够及时地配送到各个销售终端，绝不能错过消费时机；二是，冷饮产品的特性也决定了必须有冷藏条件的支持，以及很好的物流配送条件，能够让消费者消费到保质保量的产品；三是，与其它产品相比，冷饮产品很大程度上的终端价格不高。所以，如果要保证厂家、商家以及分销系统的其它环节都能够利益共赢最大化，就必须要控制成本，尤其是分销与物流成本；否则，将势必引起不必要的“窜货”，影响整个渠道建设，更谈不上厂家、分销商与终端商三者之间的合作共赢。 基于以上种种冷饮业的特性，这就要求冷饮厂家必须设置合理的生产基地布局，以及市场布线策略，既要以合理的销售半径来考虑生产基地的布局，同时也要考虑直销与分销相结合的渠道建设模式，从而保证合理的价格体系运作以及渠道服务与市场监控体系。 目前，伊利冷饮已经很好地构建了全国市场的战略布局，分别设置了东北、华北、华东、华南、西北、西南与华中等七大营销区域；同时，截止到2006年年底，伊利冷饮在全国范围内有30个生产基地，基本实现了全国织网的计划，构建了生产基地、营销大区与渠道运作于一体的运作模式。 其中，伊利冷饮在渠道建设上经历了四个跨越。 在2001年前后，伊利冷饮实行的是总经销制，即每个省都选择一个经销商做总代理，这样做的好处是可以快速将销售网络扩张下去，但却无法给分销商和终端商很好的利益空间。 从2001年开始，伊利冷饮开始启动销售分公司制，在全国设置了40家左右的销售分公司，一方面承担市场管理和渠道控制的职责，一方面直接绕开原来的总经销直接进入分销环节，很好地保证了价格利润空间。到了2004年，伊利冷饮进行了配送站式的管理，使原来的二级批发商变成物流配送的重要力量，建立了独具特色的物流配送系统。而从2005年开始，伊利冷饮又开创了“1＋1模式”，即将全国其它的重点市场按照模拟分公司制的方式，将渠道下沉到所属的二线、三线市场，不仅扩大了市场进一步开发的空间，而且有效地完善了全国的渠道网络。 也难怪伊利集团新闻发言人张剑秋如此自豪地对记者表示：“伴随着中国冰淇淋行业高速发展的十几年，伊利冷饮的渠道模式也由原来的总经销模式、分公司+二批模式逐渐过渡到了分公司+配送站模式，以业务助销批发通路，强化终端掌控，实现渠道与售点的升级，正是由于这种不断的创新和适应环境的发展，使得我们连续十几年保持全国销量第一。” 杀手锏二：精确管理 王者风范成于细 正如伊利集团高层所认知的那样，中国的冷饮行业竞争已经由原来的“新产品注意力”向“渠道注意力”转变，销售人员的工作方式也因此由“粗放”到“精细”发生了根本性的转变，销量的增长方式也由原来的外延式增长改变为内涵式增长。 众所周知，精确管理，是伊利集团董事长潘刚，自2004年以来积极推行的管理创新工作。伊利冷饮作为中国冷饮行业的排头兵和领导者，当然也将“精确管理”这四个字深深地融入到了全国渠道以及市场开拓中去，并获取了不菲的收益。 一个鲜明的例子是，在终端投放冰柜是冷饮企业在市场开拓中常规使用的方法。但也往往由于投放的技巧和投放的细节不同而有不同的投放效果。伊利冷饮为了加强2006年第四季度全国市场主力产品及新品的铺货量，强化市场专柜的管理，使冰柜有限资源变无限资源，发挥最大功能。 对全国市场的专柜做出统一要求：产品均按照相关要求陈列，左面从上自下陈列“伊利牧场”系列和“小雪生”，专柜最右面从上自下陈列“巧乐兹”系列和“火炬”系列。这一精确的举措使得伊利冷饮专营率远远高于其它竞品。 正如伊利集团的一位高层管理人员表示，其实这样的精确管理的例子不胜枚举，“总体来说，伊利冷饮的精确管理就是三个字：图、表和量”，比如配送站的固定区域图、客户登记表、销售人员拜访路线量化等等。 “对‘图表量’的实施结果，使我们基本达到了对配送站的有效细化管理，实现了销售渠道管理的根本稳定，即业务人员相对稳定；每个业务人员的销售区域相对稳定；每个业务人员负责的销售网点相对稳定；每个网点的访问具有相对稳定的频率；每个业务人员工作路线相对稳定；每个点的访问时间相对稳定。”伊利集团新闻发言人张剑秋如此表示。 领跑行业十数载，王者风范成于细。伊利冷饮在开拓全国渠道以及市场的同时，能够将“精确管理”这一创新思想灵活运用，的确对其成功地在市场上开天辟地立下了卓越战功。 杀手锏三：亮剑精神 伊利冷饮将打响“五全战役” 任何一个企业的发展，一个行业市场的开拓，都必须有一股精神，有一种激情，就像古代剑客狭路相逢一样，哪怕对手是天下一等一的剑客，明知是死也要敢于亮剑。即使倒下，也要成为一座山、一道岭。这就是亮剑精神。 市场竞争的本质不同于战争，但竞争的过程在很大程度上等同于战争的过程，如果不想失败不想被别人淘汰掉，就必须具有一种敢为天下先敢于赢取胜利的精神和气质。伊利冷饮十数载持续领跑行业的过程，就是一个不断亮剑和敢于亮剑的过程。 从上个世纪90年代到现在，中国的冷饮市场经历了几个标志性的阶段：5分钱冰棍的阶段、5角钱雪糕的阶段、1元到1.5元钱冰淇淋的阶段，以及脆筒到杯的产品出现。可以说，经历了近20年的发展，中国冷饮市场开始趋于一种平稳的增长，这也就意味着中国冷饮行业的竞争将出现升级，不再是以往的单纯价格竞争与区域竞争，而是越来越体现出一种包括品牌、渠道、物流、技术、资本等等在内的复合式的竞争。而哪个企业在这些方面具备实力和优势，谁就能获取市场的制高点和主动权。而伊利冷饮无疑是最具竞争力的企业之一。 根据伊利冷饮事业部的一份内部战略报告显示，伊利冷饮将继续亮剑2007年，并打响“五全战役”，即实现一线与二三线市场的全面升级与开发、实现明星品牌产品的全面突破、实现物流、生产与销售等系统的全面完善、实现整个终端管理的全面升级，以及实现基础工作的全面精确管理。其中，校区、社区与商业区将作为重点渠道的开发与管理，实现营销和品牌的全面终端化。 除了在传统渠道上继续保持蚂蚁雄兵打出“胡同效应”的绝对优势之外，伊利冷饮还会选择重点城市进入现代渠道。届时，将不可避免地与和路雪、雀巢等外资冷饮品牌展开激烈的遭遇战。 也难怪伊利集团新闻发言人张剑秋最后对记者透露道，“2007年，我们将继续深入推进精确管理，加强产销合理匹配，实行多渠道多通路运营模式，充分利用奥运营销平台，发挥多品牌相互呼应的力量，以及协同效应和团队精神，共同努力，传播奥运精神，打造奥运品质产品，继续引领整个冷饮行业成长。” 来源《大食品》杂志 07年1月号，转载请注明出处！
