爱华网案例内容窗外秋风瑟瑟，窗内寒烟缭缭。秦立华侧坐在电脑前，双目注视着屏幕上那行“华能营销管理模式及流程再造计划书”文字。许久，也不见有任何进展，只有思绪伴随着圈圈香烟在空中飘荡。这位30出头的华能营销少帅，拥有着国内某著名高校MBA学位，对事物总有深刻和系统的认识，对问题总有独到和有效的解决方案。在执掌华能营销一年以来，一直以远见卓识和雷厉风行而著称。然而，此时此刻，面对这样一个重大问题却一筹莫展。再一次点燃香烟，缓缓站起，徐徐走向大门，从口袋中掏出那份皱得一塌糊涂的公司简介斟酌起来……
宁波华能国际经济贸易有限公司是中国华能所属的、以国际贸易和国际经济合作为主，集贸易、仓储、实业、工程承包于一体的综合性外贸公司。它成立于1993年，自创建以来，发展迅速，销售额每年持续稳定增长。1998年度进出口额近5000万元，工程承包的总标的额达2.3亿元人民币。 公司经营的出口商品有水泵、轴承、电动工具、电机、灯具、旅游用品、纺织品、水产品，还有成套设备出口项目。 公司以品牌为先导，以质量为生命。自1996年起，公司开始投资商品的品牌建设，目前已拥有MARQUIS水泵、WAL系列、SHINO（丝诺）化妆棉，品牌商品占总出口量的50%左右。公司在建设品牌的同时，积极提高出口商品的档次和质量，正在建立出口商品品质管理控制中心和研究发展中心。公司经营的部分产品已通过了TüV、CE、ISO9000的认证。 公司在建设商品品牌的同时，积极开拓国际市场。在原20多个国家和地区的客户中，建立了新的销售网络体系，推行一个国家一个独家代理的策略，加强品牌的辐射面，以期和国外的代理商共同拓展当地市场，共享利益。同时，公司着手建立CS（顾客满意）系统。顾客在享受公司提供的高品质、低价格商品的同时，也能享受我公司提供的优质服务。这也是公司经营所追求的目标。 团队精神是公司文化的基石，员工之间、公司和客户之间真诚相待，携手共进，创美好未来。 看着看着，他忽然一拍脑袋，豁然开朗。他决定先从公司的战略和组织结构入手。他的脑海里形成了一个清晰的流程图：aihuau.com战略分析：他深深知道，企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力。唰、唰、唰，不到一只烟的功夫，他就画出了整个产业的价值链，理清“一体化”和“专业”这两类公司分别在价值链中扮演什么样的角色。近几年，公司也在努力进行纵向一体化，在对外贸易的基础上向质检和售后服务发展。在价值链延伸的同时，公司的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向终端用户。公司通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成果，品牌产品销售额增长较快。在此过程中，随着品牌资源的定向投入，华能也由综合外贸公司向专业化公司过渡，在一定程度上也随之提高了利润控制能力。利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的主导业务。但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下滑，并对利润产生直接影响。公司在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。问题是战略调整缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，公司的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。具体来说，战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密。公司为实现平衡过渡，以温和的促进方式推进战略转移，缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施。结果是员工知道公司的发展方向是经营品牌，但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫。战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以短期的业务目标为导向。在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行不一致。对战略的理解与认同不同，导致各部门对战略执行结果的不协调。还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多。战略规划的缺乏，导致组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率。战略方向的缺乏，还导致公司运行体系中缺乏业务指导和规范控制的依据。组织结构分析：分析完战略后，他深深的呼吸了几口气，猛猛的吸了几口烟。沉思片刻，忽的扔掉手中的烟头，接着他的下一步分析。他仍然延续他的老方法，迅速的画了张内部价值链图和组织结构图：结合上图，他发现华能的组织结构以业务单元为核心设置和管理，呈现多元小作坊式特点，未发挥企业组织资源的规模效应。职能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。横向部门的协作以程序为导向，而非以责任为导向。具体来说，公司的组织结构是以销售运作为中心设置，而非以市场为中心设置。各业务部门乃至业务员个人分别承担基本完整的创造价值职能，形成 “小作坊”式生产单元。各产品业务部门职能的划分未能体现出专业分工的原则，导致组织效率不高。业务部门以承包代替管理，导致公司对各部门管理失控，且容易使各部门倾向短期行为。长期以来，职能管理部门一直被视为后勤部门存在。职能部门以执行操作为主，未体现出管理的职能。综合部门职责界定不清晰，以事务划分，而非以职能划分。以事务划分部门职责存在弊端，如下表所示：公司整体管理幅度由于授权有限而过宽。用人权限大部分集中于总经理，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能。将近一半的管理人员认为：在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金方面需要更大的权力。财务权限有授权，但无预算约束，使管理依赖于管理人员的自觉性，而非体制的约束。业务决策权限无层次划分，业务人员权力过大，导致公司对业务人员业务管理权能弱化。公司整体管理幅度由于授权有限而过宽。用人权限大部分集中于总经理，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能。将近一半的管理人员认为：在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金方面需要更大的权力。财务权限有授权，但无预算约束，使管理依赖于管理人员的自觉性，而非体制的约束。业务决策权限无层次划分，业务人员权力过大，导致公司对业务人员业务管理权能弱化。
