爱华网在当前许多企业都在乐此不疲的推进创建学习型组织的大背景下，究竟有多少国内的企业真正清楚学习型组织的模型、创建的条件和实施的步骤以及究竟能带来怎样的实绩呢？众多“学习型企业”、“学习型社区”、“学习型家庭”、“学习型政府机关”、“学习型社会”、“学习型领导”等词汇横空出世，难免使人们产生对学习型组织的概念过于务虚而流于走过场的担心。 首先，是对学习型组织概念的泛化。习惯于用一套理论去生搬硬套，很多教育培训、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化建设、研讨会、业务流程优化等动辄就被贴上“学习型组织“的标签，使学习型组织成为了无所不包的大筐，反而失去了其根本的初衷和生命力。 其次，是将学习型组织流于形式。在理论层面，表现为概念的炒作、浮躁、不切实际、面子工程、只讲大道理等。在实践层面，表现为创建活动的公式化、形式化、表面化，生搬硬套，而不重实效。 aihuau.com 再次，是创建过程的短期行为。学习型组织的概念一经提出，很多企业陶醉于其所描绘的美好愿景，希望很快将自己的企业变成学习型企业，并简单的认为是一劳永逸、立竿见影的事情。持这种想法注定要失败的，因为创建学习型组织是一项长期的系统工程，它的作用是持续的、渐进的。 最后，是目标的倒置。建立学习型组织的目标仅仅是学习吗？答案是否定的。学习这种行为只是建立学习型组织的手段，只有当学习化为提高企业竞争力和提高组织onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的实际行动时才能显现其价值，否则就是本末倒置。 鉴于以上的误区，对学习型组织进行重新的审视和思考尤为必要。
一个现实存在的学习型组织该是个什么样子，也许很难有个明确的范本。但如果一个组织具备了以下的要点，这样的组织也就具备了学习型组织的最基本特征。下面我们逐一讨论这几个要点。 建立共同的愿景 任何学习型组织都要正视一个问题：本组织向何处发展？未来的愿景是什么？只有勾划出了清晰的战略和愿景才使能组织中的员工明确公司的前景，明确学习的内容和方向，才能使员工的学习能够推动组织朝着愿景的方向靠近。为了能够让一个组织从对愿景的期望中产生持续的学习能力，这个组织就应该把有目的的学习和及时适应变化作为一种生活方式。当今企业竞争的环境瞬息万变，企业只有不断顺应环境的变化学习新的事物才能保持持续的竞争力。很重要的一点是，员工认同公司的目标愿景、对愿景充满信心，感到实现愿景有自己的一份责任，为此他们才愿意为之全力以赴的学习和工作，才能将自我超越和个人追求融入到组织的长远发展中去。 开放式的管理 在学习型组织中，经理人员会鼓励员工个人的发展和成长，他们帮助员工发现工作中的问题和不足，并共同制定改进计划。比如在联想集团，经理与员工每次onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效面谈都会提到员工在工作中的缺点，并制定绩效改进计划，经理会建议员工补充哪些方面的知识，参加哪些方面的培训等，而这些都是与实现组织与个人业绩的共同提升为出发点的。 在一个学习型组织中，人们通过学习彼此的经验而成长，正如施乐公司的技术服务人员不仅仅是通过阅读维修手册来获得维修复印机技术的，而是更多的通过共享彼此的工作经验，而管理人员的一项工作职责就是要促进经验的共享。 客户导向 任何优秀的公司考虑问题的出发点必须是它的客户——客户的需求和期望。 只是为了学习而学习在商业领域是没有任何意义的，学习的价值在于它能够帮助公司更好地服务于它的客户。客户的满意度，无论是内部客户还是外部客户，对强化组织目标都是必要的，提升客户满意度是组织学习的方向。 标杆学习 一个优秀的学习型组织应该向其他公司的好经验、好注意敞开大门，不断地寻找行业内或行业外的标杆企业，找出差距，学习他们的精华，并不断的总结和凝炼业界最佳实践，从而不断的增强组织的竞争力。GE公司在这方面迈出了重要的一步，它从日本的企业那里学习到了弹性生产技术，从而保持了最适当的存货水平；从沃尔玛公司那里学习到了“快速市场信息（QMI）”模式，从而把所有管理人员与客户之间的距离拉近了。 学习型的组织氛围 一个学习型的组织氛围应该是开放、信任、共同提高。员工的任何想法、意见都可以坦率的表达出来而不必担心日后受到惩罚，经理和员工之间的戒心消除了，大家在为共同的目标并肩作战。 营造开放信任的氛围对公司的竞争力提升起到积极的作用。在杜邦公司，每周例会都会讨论对工厂极其重要的安全问题，以引起全员的重视，从中汲取教训。会上的员工畅所欲言交流各自的经验和问题，哪怕是最轻微的化学药品泄漏或其他安全隐患，没有人会因为怕给自己带来负面评价而回避安全问题。结果，杜邦工厂成为全球最安全的化工厂。在联想集团，每周的会议同时也是一周实战的总结和论坛，比如销售团队，客户经理会各自将自己本周投标的经验教训都分享给所有人，然后大家共同分析研讨解决方案，从而使得每个人都从中受益。当他们把失败当作学习的机会而不是惩罚的依据，当他们坦诚地在一起讨论问题并以解决问题为导向时，整个队伍的战斗力就会逐渐提升。 员工培训 员工培训在组织学习过程中扮演着关键性的角色，培训即包括封闭的培训（比如入职培训、职业技能培训等），又包括在岗培训。 封闭的培训倾向于向员工灌输系统性的理论和模式，形成理性认识，以便指导实际工作。封闭培训的内容非常重要。在Motorola大学，员工不仅学习基本的工作技能，还学习“超越职业课程”，他们学习如何对新技术作出快速反应并融合，学习如何在市场中将持续改进的思想体制化，这些内容无疑都有助于团队核心竞争力的提升。 onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理 在学习型组织中，绩效管理系统要支持个人和组织的学习，比如，对于敢于冒险、提出有价值建议和方案的人予以奖励。 在沃尔玛公司，当生产率和利润率都上升时，除了所有合作参与者分享利润外，公司将对那些解决难题的人以额外的奖励。在NASA公司，有一笔专项基金，专门用来奖励员工有创造性的想法。 GE公司有一个值得学习的奖励制度：如果员工学会了一门特殊的技能，比如质量控制、机器保养，他们的报酬几乎要翻一倍；通过岗位专业考试、商业考试或其他职业能力测试， 工资也会提升。 绩效管理的关键在于，我们的奖励制度是否支持员工冒险、是否支持自我发展、是否惩罚失败、对员工接受挑战和解决问题是否进行了奖励、是否鼓励创新等。 以上七项要点描述了创建学习型组织的基本轮廓。总之，从根本上说，创建学习型组织的出发点要有利于组织愿景的实现、有利于客户满意度的提升、有利于组织核心竞争力的增强。如果偏离了以上初衷，学习型组织就失去了现实的意义。
