爱华网说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。 （一）案例正文目前国内游艇企业多为民营或合股中小型企业，属于小批量、多采购、劳动密集型产业。其组织结构和运行机制远不能和大型正规企业相比。现行项目管理知识在这些企业中很难操作。 aihuau.com小陈现就职于一家游艇制造企业，今年年初就曾因为看不惯管理层的做法想离开，但经过老板的一番“说教”，最终还是决定留下来，并被承诺委任为一大项目的项目经理。小陈自己也想通过努力来证明自己的实力，并对此很有信心。 第二天，小陈就按所学项目知识，要求企业领导层提供项目委任书和项目团队成员的名单。然而领导的一句话着实让人晕倒：“项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了；至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我”。真是出师不利，着实给小陈浇了一瓢冷水。（值得说明的是：小陈写的那份委任书，至今还放在抽屉里，领导也没有要过。 ）没过多久，小陈就发现实际中至少存在以下几个大的问题： （1）采购不及时，采购人员不愿提供采购信息，导致无法进行成本控制。分析原因主要表现在：公司每月库存计算一次，结算期间甚至在平时，仓库人员也不清楚货物余量；还有领料人员经常领用本属于该项目的货物用于其他项目；采购人员因为怕麻烦，不愿提供采购商品的价格等信息。 （2）因为没有专门的项目成员，所有工作都由小陈一人完成。这些工作包括：领导层的沟通协调、项目中的技术问题、工艺图纸和文件、每天员工工时统计、时不时的项目进度报告等等。幸好小陈借用Project能很快完成进度报告，不然不被这些事累病才怪。作为一个项目经理，小陈需要完成这么多工作吗？ （3）由于多个项目的进行，公司资金严重不足，投入多产出少。小陈所在项目属于大型项目、开发型产品，但没有定单。因而小陈负责的项目首当其冲的被迫停工，现在已停工两个月了。可以想象，小陈今年的项目奖金受到很大的影响。 如果你是知情者，你将怎样帮助小陈度过难关呢？（二）专家点评点评专家：郭富才 深圳汉捷研发管理咨询公司咨询项目总监，资深顾问，中国首批IPMP C级认证获得者，美国PDMA协会会员。专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，在《IT经理世界》、新浪科技网站等发表《让研发人员找准市场需求》、《实施集成产品开发、提升新烟管理》等文章十余篇。在中兴通讯股份有限公司总部技术中心工作期间，组织建立了公司产品开发管理模式——产品经营团队，并组织在六大事业部推广，取得了良好的效果。作为咨询项目经理，服务过的客户包括中国粮油（集团）公司、新郑烟草（集团）公司、北京四方继保股份公司、杭州士兰微电子股份公司等十余家，擅长企业产品研发管理体系设计，包括产品市场管理、产品研发项目管理、企业研发组织设计，以及现场实战的指导工作。郭富才点评：这个案例非常典型，说它典型是因为，在许多中国中小民营企业发展过程中经常遇到这类问题，而且这些问题一直困扰着企业的发展。我先对这个案例中反映的问题进行一一分析，然后再给出总体的评价和解决方案，供小陈参考。一、问题分析1、企业领导说：“项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了；至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我”。点评：这位领导在某种程度上是一位有丰富经验的领导，说他/她有丰富的经验，是因为他/她的朴素想法是依靠大量的实践总结出来的，和项目管理的思路是吻合的。这些朴素的想法或做法，如果企业有总结成功经验并共享的机制，使这些朴素的想法或做法在实际工作中得到总结并普遍运用，那确实可以促使一个企业管理方面持续提升，但遗憾的是中国许多企业并没有总结成功经验和失败教训机制。在一个企业中，开发项目的任务书一般是由未来的项目经理撰写的。所谓任务书，通常来说是由上级下达给下级的指令。产品开发任务书中一般包括产品概况、里程碑计划、核心成员分工、资金计划、细分市场财务分析、风险分析等方面。理论上讲任务书应该由上级来撰写，但在企业实际操作中这一点是和理论不吻合的。这是因为，在一个企业中颁布项目任务书的领导一般来说是公司的高层领导，高层领导对未来的产品各项数据指标并不清楚，而且不需要也不会有时间在开发之初就需要高层领导对这些指标搞清楚。所以实际操作往往是未来的项目经理会先进行市场调查，在对市场分析的基础上，撰写项目任务书，并将初稿和高层领导进行沟通，双方在沟通的基础上达成一致，然后由高层领导签署正式的任务书。关于项目组员，一般来说企业中的项目团队成员不是专职的，除非一些大项目的核心成员是专职的。项目成员一般来说是身兼数个项目，这位领导说的“不可能给你安排专门的团队成员”在某种程度上是有一定道理的。虽然项目组成员身兼数个项目，但不否定矩阵式管理的有效性，不否定要成立项目团队，不否定明确项目经理对项目组员的任务指派。在企业中，由职能部门经理和项目组员自己共同对多个项目的任务分配进行统一，保证项目群时间上不冲突，而项目经理向职能部门提出项目所需要的角色及技能要求、时间要求，职能部门领导要对项目提供onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源保证并做出承诺。在项目实施过程中，职能部门领导和项目经理共同对项目组员进行管理，项目经理偏重业务管理，如项目任务分配与项目考核，职能部门领导偏重日常管理，如日常考核与技能培训、职业规划等。2、采购不及时，采购人员不愿提供采购信息，导致无法进行成本控制。分析原因主要表现在：公司每月库存计算一次，结算期间甚至在平时，仓库人员也不清楚货物余量；还有领料人员经常领用本属于该项目的货物用于其他项目；采购人员因为怕麻烦，不愿提供采购商品的价格等信息。 在中国的企业中，采购人员与研发人员之间的矛盾简直是不可调和的，研发人员埋怨采购周期长，影响项目周期，而且研发人员得不到采购信息；采购人员埋怨研发人员提出采购需求时间太晚，而且有标准件不用，非标加工的部件多。问题的根源在于各自对职责部门领导负责，而不是对项目本身负责，就是说两个没有结成一个利益共同体，这个利益共同体就是指项目团队。如果大家是一个项目团队中共同的成员，共同要对项目成功和收益负责，有共同的项目经理，那么他们之间的协调和沟通就顺畅得多，相互之间的配合也会顺畅得多。目前中国的许多企业是按职能进行管理的，也就是说员工对各自的职能领导负责，跨部门的横向沟通及配合由于部门壁垒墙较厚而不顺畅。为此建议企业要逐渐引入项目管理机制，从系统上来改变这种状况，而不是头痛医头脚痛医脚的做法。3、因为没有专门的项目成员，所有工作都由小陈一人完成。这些工作包括：领导层的沟通协调、项目中的技术问题、工艺图纸和文件、每天员工工时统计、时不时的项目进度报告等等。幸好小陈借用Project能很快完成进度报告，不然不被这些事累病才怪。作为一个项目经理，小陈需要完成这么多工作吗？ 有分工有协助，这样效率才会高，这是在十九世纪都已经证明过的理论，遗憾的是我国许多中小企业还处在经验管理阶段，没有意识到这个问题。小陈作为企业中的项目经理，一般来说公司所支付的工资会高于一般的操作员，如果整天被一些琐事缠身，如员工工时统计、编写进度报告等，无论对企业还是对个人来说都是一种损失，因为这些事情，一个操作员就可以做了。公司的人员梯队建设上要考虑分不同层次，有专业的技术人员、管理人员、操作员等，进行专业分工，通过项目团队的工作方式进行配合。4、由于多个项目的进行，公司资金严重不足，投入多产出少。小陈所在项目属于大型项目、开发型产品，但没有定单。因而小陈负责的项目首当其冲的被迫停工，现在已停工两个月了。可以想象，小陈今年的项目奖金受到很大的影响。 这个项目从诞生之初就带着先天不足，可能在项目启动阶段没有经过严格的决策评审，这种大型产品开发项目，即使是作为公司的战略类项目，也是要有至少一两家比较明确的客户需求才能通过决策评审。我们知道产品开发是一项投资行为，决策评审就是为了保证我们的投资得到回报。在项目的计划阶段，要做好资金计划，所谓资金计划，就是项目未来各周期需要投入的资金，项目把资金需求信息通过计划的形式报给财务部门，财务部门通过相应的融资渠道准备项目资金。如果没有相应的资金计划，用钱的时候才提申请，会出现资金断链，项目被迫终止的现象，形成“滥尾项目”，这是也许多“滥尾楼”形成的重要原因之一。二、整体分析小陈在这个项目中遇到的种种困惑和困难，不是小陈引入了项目管理的方法并试图用项目管理的方法造成的，而是没有真正按照项目管理的方法实施项目。项目管理的方法不是只适合于大中型企业，是适合于所有类型、所有规模的企业。因为项目管理是提供给人们一种做事的方法。我们曾给一个公司引入项目管理，当时这个公司的技术中心也就只有30多个人员，没有引入项目管理之前，按职能管理的方式运作三个项目，项目组员和领导就感觉到手忙脚乱的。通过引入项目管理机制，首先系统化地建立项目管理的机制和工具，并通过培训让员工掌握这套工作方法。现在这个公司技术中心人员没有增加，同时在运作7个项目，技术中心的职员和领导接受我们访谈时，明确表示：如果没有项目管理的方式，同时运作7个项目，不知技术中心会乱成什么样子，现在项目目标明确了，组员的任务也明确了，7个项目都在有条不紊地实施；而且技术中心领导感觉投入的精力也少了，但得到的项目信息比原来还多，在关键点决策上就又能对项目进行指示，顺多了。我们要引入项目管理方法，是一种管理模式的变革，这种管理变革需要公司一把手支持，如果仅是由下层工作人员发起的，80%以达不到预期的效果，而且推动困难。日前，小陈正是面临这种局面。三、整体建议一个公司引入项目管理模式，应该系统化地进行实施，所谓系统化，就是从以下方面来着手建设相关的管理方式，这包括：流程、组织、激励机制、IT工具。所谓流程，就是产品开发项目是分阶段，每个阶段的活动及内容要识别出来，并在关键点上设置相应的业务决策评审点与技术评审点，保证投资的正确性和产品质量。所谓组织，就是指采用矩阵管理方式组成项目团队，明确项目团队成员角色与职责，明确分工与配合的接口关系。所谓激励机制，是指项目经理对项目团队成员的考核机制，以及考核结果在企业的运用。所谓IT工具，是指为了保证项目高效率实施，使用IT工具来辅助管理。只有从以上方面来着手建设，系统实施项目管理方式，我想小陈的问题才能解决，否则，如果关注局部，头痛医头，脚痛医脚，即使针对一两个问题解决了，又会带来新的问题。（三）项目管理者联盟网友评论分析1：没有最好,只有更好 作 者：相乡 我对游艇的行业不是很熟悉，但是针对文中提到的问题发表一下个人浅见。目前国内的企业，真正的管理正规的企业并不多，大多数企业都会有各种各样的问题，文中的小陈有这种困惑也算正常，而关键是自己在这种环境中如何能克服一些困难，不断提升能力。有问题的地方，有障碍，同时也有机会，如果小陈能在这种情况下带出一个漂亮的项目，就说明他能力有了很大的提高，加薪升职也是顺其自然的事情。实际中的项目管理，不一定完全按照项目管理的知识去操作，对于案例中的情况，有几点要把握好。1、 首先是目标，要向领导问清楚，如果像文中提到的情况，连领导也不能很明确地提出目标，那么只能靠自己判断领导交待给你的任务的风险，并尽量确定自己近期的工作目标并与领导沟通。一方面让自己很清楚自己在做的事情，另一方面也让领导知道自己在做的事情，从而帮助领导在整体项目策划中的方案调整。2、 第二是团队要相对确定，这个需要领导的支持，在领导没有认识到这个问题的重要性，以“规模小”“还有其他项目要做”等理由搪塞的时候，要和领导将清楚团队稳定的重要性，也从公司的角度，协助领导在现有人力的条件下调配好资源。总之，如果具体的事情没有将责任落实到个人，那么事情的质量和进度将很难控制，一方面项目经理会很辛苦，另一方面，员工也会因为不能充分发挥个人能力和不能得以提高而郁闷，团队的战斗力的能力也不好提高。3、 关于采购方面的问题，如果感觉直接找领导反映这些问题不利于大家的合作，可以提出为了规范项目管理过程而对采购部分做一些流程上的规定，可以拿流程与规定去寻求兄弟部门的协助。4、 如果考虑到奖金的分配，奖金不应当完全按照所作项目的收益，因为项目都会有风险，有的风险是由于公司决策或者市场而根本不是项目成员造成的。所以，当接手一个新开发项目的时候，如果公司没有相关的规定，应该与领导沟通好此事。而且作为项目经理，应该和项目成员讲清楚奖金分配，这是一件大家都关注的事情，也会起到激励的作用。总之能感觉到这个公司在很多方面还不够规范，领导也缺乏一些魄力和格局，但是，任何一个已经存在的商业实体，都要按照市场、经济、管理规律去运营，“麻雀虽小，五脏俱全”，大家在当前的基础上，踏踏实实去完善，这也将可以成长为一只健康充满活力的麻雀，没有最好，只有更好，一点点进步，也难说会有一天，成长为苍鹰呢！分析2：别拿项目管理这个鸡毛当令箭 作 者：daijiangbao 1、项目任命书由项目经理起草，领导任命签字，没有错，是该这样做。2、领导说的话确实没有错，项目经理是需要按照领导说的话去完成目。3、不要认为任命个项目经理就是大权到手，别人就必须给你一切的配合，项目经理把这个鸡毛当令箭到处乱舞，死期就不远了，任命项目经理不是授权，是给项目经理一个组建项目组织和沟通平台的权力，不要断章取义不求甚解的理解pmbok。4、项目经理要能做出计划，在资源短缺的情况下要更好的规划资源，取得领导的支持才可以，资源短缺不是项目成功失败的必要条件，资源充分的情况下去做事，不具备项目管理的意义。5、项目经理不是仅领者几个小偻偻去干活，连项目干系人都没有搞清楚，有什么资格郁闷？采购部门是重要的干系人，为什么没有发挥他们的作用？6、项目进行取舍把小陈的项目取消完全应该，不取消作出来的也是垃圾，不会有市场和订单，小陈就是在为项目奖金来活着吗？有没有责任感？ 分析3：be constructive ok? 作 者：mark 我觉得光是批评和训斥小陈毫无用处，这些言辞相信他已经在他平庸的老板那里听得够多了。我认为：1、必须进行市场调查：项目没订单或潜在订单和客户，还有什么必要搞2、没有项目委任书不是关键；关键是你的项目在老板心目中的地位－>必须说服老板起草项目委任书。3、在组织形式上，鉴于“小公司”，“不只一个项目”，可以考虑组成弱矩阵式组织形式分析4：另外的想法 作 者：一孑 很怀疑这是你们领导有意安排，前面已经提到，小陈准备辞职，而且是因为对管理层的做法有意见。这里面有很重要的问题没提，老板如何说服小陈留下来，并去承接这个项目。也许这仅仅是老板管理的一个策略而已，有时间建议和老板好好沟通一下。不过对于小陈来讲，有两个建议：1、项目管理是为项目服务的，所以，不要对工作有所怨言，应该尽量想办法去解决，到不得已的时候，这个项目所有的工作都会由项目经理来完成也是正常的。2、在项目启动之处就应该考虑到现在的一些风险，并应该可以及时提出一些策略或者解决的办法，甚至是提前预知责任的划分，可行性一定要分析，但要知道，并不是一定具备可行性的项目才可以启动（只是大家的目标不同罢了），在项目遇到的问题的时候，应该还是站在项目的角度来考虑得失，而不应该马上跳出来计较个人的得失，换个角度，你个人的利益也应该和项目绑定在一起，故这些风险你应该在项目之初就要有所准备。 分析5：项目管理的环境 作 者：Chen Yongjun 就本案例来看个人看法是在该企业缺少项目管理的环境，小陈要想度过难关，我建议如下：1.首先，企业高层要有项目管理意识，如果老板在这方面不具备老板对项目的支持与对项目的干预都会存在问题；2.其次，项目经理要明白该项目的成功率与风险，当项目经理要执行一个项目的时要考虑该项目存在的风险（包括关键干系人），在本案例中尤其突出；3.最后，建议建立一个稳定的项目团队对完成项目目标至关重要，从老板的意识来看，PM得与他的老板好好沟通，若做不到考虑你的工作环境。 分析6：别拿项目经理这个权力太当一回事 作 者：daijiangbao 1、小陈需要到什么权力才可以做项目？连总经理都不是能把所有的人员搞定，给小陈要赋予一个比总经理都高的权力吗？2、就算是给小陈赋予副总经理的权力，别人就会去听他的？凭什么去听小陈的？对项目经理的授权，项目就脱离了现实的环境？pmbok是这样理解的吗？是这样说的吗？3、老板平庸？我看这个老板很不错，老板的管理知识，包括项目管理知识远高于小陈，否则小陈怎么不是老板？领导不必按照pmbok来当领导，但不是不懂项目管理，不要把项目管理神秘化、高雅化。想想MBA在中国的命运，PMP也是否会沦落成第二个MBA的命运？4、在中国从来不缺少项目管理，本身项目管理也不是项目成功的重要成分，最多是锦上添花的意义，难道是有了现在的项目管理才能做事，没有项目管理就不可以做事？中国几千年的灿烂文明，哪一个不是项目？哪一个是工厂流水线上生产出来的？5、小陈看不惯领导想离开，说是在的，真的离开了也无所谓，天不会塌下来，只是小陈要郁闷到什么时候？郁闷之极了，蓝天可以熔化他，江河可以接纳他，中国历来这样的知识分子多了，为什么受伤的总是知识分子？怀才不遇？究竟明白项目管理没有？项目管理是容纳知识分子郁闷的最后圣地吗？ 分析7：努力就是一种回报 作 者：陈秋
![项目管理案例系列[18]：我一个朋友的项目困惑](http://img.aihuau.com/images/a/0602020606/020608462638656323.jpeg)
目前国内的企业，真正的管理正规的企业并不多，大多数企业都会有各种各样的问题，有问题的地方，有障碍，同时也有机会。实际中的项目管理，不一定完全按照项目管理的知识去操作，对于案例中的情况，有几点要把握好。1、 首先是目标要明确,知道自己应该干什么,需要哪些人协助,可能会遇到哪些问题.2、 第二是争取各部门的协助和分担,因为有分部门职能,做事许多时候是要别人提供更多的帮助,这需要你的技术技巧和沟通技巧,多一个人帮你,你的压力就会减轻一分。3、 对于项目执行过程中遇到的较重要的问题时,要想办法攻关,包括采购的较大支持及相关信息问题.还要及时反馈信息给你的领导或上级知晓。4、 而奖金问题只是一种激励手段,是要各自根据不同的环境去灵活运用的。总之尽你所能去做好每一件事,不管项目成不成功你都有很好的收获,这当然是你的处事手段和经验了.分析8：项目经理应该做的事情 作 者：刘宇 项目经理，顾名思义，项目的领导人。对于你朋友小陈遇到的这些问题，在很多中小型企业都会遇到，其中也不排除大型国有企业。我国的现代项目管理起步比较晚，因此很多领导人对与项目管理都没有很多的了解，大部分人还停留在传统的项目管理阶段，仅以为只要项目成功就可以，不必要理会使不使用项目管理。然而恰恰因为这个观念存在，所以造成不能有效的利用资源，并且浪费时间经费。小陈的情况就是一个很好的案例：项目停滞不前，前期所做的努力都浪费了。传统的项目管理大都采取的是职能式管理，基本上由上头下命令，底下猛加班，项目抓两头，中间不监督，责权不明确，事故大家摊的情况。尤其是中小企业，认为自身企业比较小，项目管理不适用。上个项目完成了有钱赚就行，就算没完成，只要赔得起就无所谓。殊不知一个企业的发展本来就是靠项目，而很多项目完不成或者耗费很多资源完成，那还有什么发展？现代项目管理，对于国内大多数企业来说都是个新概念。就如同９０年代刚推行质量体系认证一样，现在推行项目管理也遇到这样的问题－－不适用。可是真的不适用吗？不见得，我个人以为应该是不会用，不懂得如何去用。学过的过分强调理论，没学过的过分强调经验，二者不能够有效的结合，结果造成现在的局面。针对小陈的问题，我个人认为应该采取下列方式改进：第一，对与项目本身，要做充分的项目可行性分析调研以及评估与论证。如果项目是赚钱的，老板就没理由砍掉这个项目。第二，采购管理是项目管理的一个部分。在项目工作分解之后，应该把责任矩阵表列出来，那么各个部门包括采购部需要担负的责任就会清清楚楚。再根据责任矩阵建立一套奖惩制度，责权分明，一切按规矩办事，还能有人说出什么来？第三，作为项目经理，主要负责沟通、协调、监督、管理等工作。而工时统计、制作工艺图纸和文件、技术问题等都应该有各个专业部门负责。项目经理应该合理安排优化资源，千万不要把什么事情都揽到自己身上，否则项目经理如何对项目进行管理？第四，应该对项目的风险做出充分的预估，然后针对不同情况做不同处理。项目管理本身就是变化着的管理，只要计划做得好，虽然出现偏差，那也可以按计划进行调整。第五，要活学活用，全面应用，全员参与。无论考过PMP还是通过IPMP，理论得以加强，但是一定要会在管理中用活项目管理工具和技术。对于不懂项目管理的老板，应该经常介绍项目管理的好处，如果老板懂项目管理而且知识丰富，就多向老板请教，这样有利于在实际操作过程中建立一个强大的支持。总之，项目管理是一门博大精深的学科，项目管理专家实在不断的实践过程中磨练出来的。遇到问题不要先抱怨，要先考虑自己这边具备怎样的条件，学会变化的管理，用以应对项目过程中出现的问题。 分析9：大项目还是小白鼠项目？ 作 者：flan xu很欣赏刘宇非常针对性的项目分析。我们换个重点分析：这个项目该不该做成？ 做成什么样？ 分几个阶段做？项目经理的目标是把项目做成。而完成项目的资源几乎都是从企业中获取的。如诺企业不能为项目提供充分的资金人力和设备，那么项目也根本不可能完成。既然企业立了这个项目，他是有他用意的。或许他真的是个高利润伴随高风险的项目。那么小公司能够用高的投入来承担高风险吗？很有可能把这个项目定义成小白鼠项目了。好，既然企业为了自身的发展不能提供充足的资源。那么我们得和领导重新审视项目的目标。首先对本项目进行理想的 人力符合分析 费用分析第二， 和企业领导和其他项目经理讨论 能否提供这些人力和费用。第三， 修改项目目标 包括范围 工期第四 风险分析 因为是通过抽调方式来提供onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的，项目本身就存在了很大的风险。其他项目的进度都会成为这个项目的风险因素。回头看看 既然项目组只能用抽调人力的方式去从事本项目(其实已经证明这个项目的优先级是最低的，只不过冠名为大项目)。此项目 如果不先论证和根据资源计划好 一定在执行过程中会面对非常大的冲突和风险。分析10：进一步说明 作 者：daijiangbao (深圳市大视野项目管理有限公司 [email protected]) 1、 项目管理博大精深，是因为其背后支撑的是古今中外人类用项目建造的辉煌历史，大事小事都是一样的道理，涵盖了所有的行业，并不因为是游艇制造或者是软件开发亦或是建筑行业有什么区别，这些人类项目的成功经验都直接或间接隐藏在pmbok中的一些描述中，尤其是在pmbok的前面部分，篇幅不多，但是从项目成功的角度来看却是寓意深刻，是需要很好挖掘的，可惜的是尤其是中国的pmp考试带来的一些问题，大家把重点的关注目光都放在了9大知识体系，因此造成在实际项目中，都觉得只要把这些知识体系运用好就可以了，这是非常片面的表现，pmbok不是一本项目管理的简单说明，无论是国内的项目成功经验还是MBA中的经典案例，都可以从pmbok中得到说明验证。在中国来说，不是没有项目管理，应该是世界领先的项目管理，不要崇洋迷外，妄自菲薄。毛泽东早就嗤之以鼻的洋奴哲学、爬行主义现在当道，已经是一个严重的问题。2、 项目管理所占的重要性，可以从pmbok中96、2000、2004版本中的描述可以知道，查看项目管理与其它管理、其它学科的关系的演变说明，你就可以明白这点，项目管理的图示面积是大大缩小了，没有项目管理也照样可以完成项目，有了项目管理是可以起到锦上添花的效果，远没有达到媒体宣传的那样重要性，否则连解释人类的项目历史都成问题，所以不要把项目管理太过于大话，不要对项目管理太当作一回事，否则倒霉、郁闷的还是项目经理，IT行业需要项目管理，是因为IT行业的发展有悖项目的成功方式方法，但是现在又用不正确的眼光来看待项目管理。3、 对于项目经理的权力也应该有清楚的认识，在2004版中，我好像就没有找到对项目经理的任命和授权的论述，可见这个问题在全球范围也会引起很大的混乱，美国的项目管理不是就代表着全球的项目管理，就是在96、2000版的pmbok也是将项目经理的任命和授权分开讲的，两者之间可以有关系，也可以没有关系，但是现在大家掉入的误区就是任命项目经理就一定要得到整个项目的最大权力，千斤重担挑于一肩，这完全是对pmbok的误解、不求甚解造成的，pmbok不是可以当作小说来读的，尤其是眼中只有技术的技术人员，更是不能用肤浅的技术眼光来看待pmbok，也就是说，技术人员不能是合格的项目经理，这是天生的，但是可以在后天的项目实际中逐渐锻炼，但主要的一点在通往项目管理的道路上，不要涉及很深的技术，所以不要把项目经理太当一回事。4、 在本案例中，可能涉及到项目管理、项目经理、技术、资源缺乏、领导支持等这些因素，这些因素中领导支持占的比重是很大的，其它因素加起来起的作用还不到这条的一半，因此领导对小陈的说法是绝对正确的，应该按照领导的说法去做，其它因素占的比例很小，不能说领导不懂项目管理，中国没有项目管理，甚至没有现代项目管理，要明确管理的目标是什么，而不是装腔作势的什么管理。5、 技术、资源缺乏从来就在项目管理中就不占主要因素，这点要明白，在技术缺乏的时代尚且如此，在现在技术不缺乏的年代更是这样，否则你不能理解中国的小米加步枪如何打败美国的飞机大炮，911以后美国连拉登都搞不定的事实，如果把知识、技术和知识分子结合起来，你也就不能从项目管理的角度理解为什么中国会有针对知识分子的文化大革命，而且中国的历史上这样的事情也不是一次，项目管理一定是要服从于政治和权力斗争需要的，这点是在pmbok中有一定的论述的，不要把项目管理搞成中看不中用、银样蜡枪头的东西。6、 实际上项目管理不是只能管理那些鸡毛蒜皮的小项目，可以试举一两例：（1）、在处理台湾反分裂的斗争中，是否明确了中国统一后的模型是怎么样的？中国现在不是统一的？为什么05年中国的统一法改为反分裂法？满世界都在叫嚷、笑掉牙的统一是正确的吗？这个项目的关键在什么地方，如何解读中国大陆的正确对台政策，陈水扁一伙台独闹剧对这个项目的的成功有什么积极的帮助，在似乎战争一触即发的情况下，如何理解美国人所说的大陆和台湾没有战争，但不排除与日本有一战，从项目管理的角度上都可以完全解读出来。（2）、中国建设和谐社会，有无将这个项目的项目经理和项目管理团队、尤其是客户搞明白，如何来进行这个项目，主要的因素要抓什么，从什么地方入手，这些问题如何来做，项目管理都是有很明白的说明的。7、 中国根本不缺乏现代项目管理，这一点也是要明确的，拿我现在所从事的深圳市××区政府投资项目管理来看，整个项目就是pmbok的全部范例，很完整但是不完美，所以需要用现代项目管理来锦上添花，再用信息化来实现项目管理，而不是用项目管理来进行一场对政府的革命和改造。8、 本人从事项目管理多年，pmp证号可以在pmi查到，不是冒牌货。分析11：可行性分析 作 者：储知君 (沪东中华造船集团有限公司 [email protected]) 该项目其实存在先天不足的缺陷：该项目在立项时至少未作项目成本及项目onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源可行性分析；基于以上可行性分析工作的缺失，直接造成项目进行过程中人员不能完全到位，资金链也出现断裂现象，直接导致项目的最终失败；鉴于以上原因，我建议作为项目经理应该在项目中断期间，针对项目的目前状况至少做一下两项工作：1 对项目剩余工作重新作WBS分析，然后根据公司实际人员配备情况，排定人力资源到位时间进度表；以此作为向公司管理层要求人力资源到位的依据；2 对项目剩余工作的所需投入成本进行详细核算，并对项目成功后的市场盈利情况进行分析，以确认该项目是否在经济效益上可行，如有盈利潜力，可以具体的数据分析，重新提请公司高层考虑重启该项目；分析12：怎么做职业项目经理 作 者：xingzhou (重庆城市建设投资公司 [email protected]) 看了段柯的案例,我不得不说一说你这位朋友小陈了.我道要问一问,他是职业项目经理人吗.你不要认为老板一番说教,你就自持高傲.我不是自己把自己看得很低级,实际上是职业经理人的工作性质所决定.你知道ＰＭＰ吗?可能大家只知道它是project managemet professional的缩写，叫做项目管理专业人员．并不知道代表这类人工作特性的中文拼音缩写，那就是：pai ma pi(拍马屁).这三个字在这里并不是指我们项目经理就是天生的奴颜媚骨，而是指项目经理的工作就是替他人做事委身于项目发起人．用行业的话说叫做：＂竖向沟通，获得领导支持＂．虽然要好听一点，但也可叫做＂拍马屁＂．既ＰＭＰ．所以做一个职业项目管理者一定要意识到这一点．你在案例中说道：小陈就按所学项目知识，要求企业领导层提供项目委任书和项目团队成员的名单。＂要求领导提供委任书和团队人员名单＂这是项目管理的知识吗？望认真领会ＰＭＢＯＫ的精神．关于案例中领导对你的回答：“项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了；至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我”．我认为没错．很说明问题．第一，老板只能说做什么，怎么做则是项目经理的事情．他叫你写委任书就是问你自己完成这个项目要什么权利和资源．第二，老板的回答已很明确地说明了公司的组织情况和资源状况，并且根据这些情况明确规定了本项目的组织采用矩阵型组织．也明确了小陈项目协调员的角色．遗憾的是你连项目协调员的职责都没有尽到．从你的案例中可以看出，你不是在按照项目管理的方法在管理你的项目，你说了一大堆你做的事情，可都没有按照项目管理的程序做．就连那份明确你工作权限的委任书都还在你自己抽屉里，等着老板来找你要（我不明白你们谁是老板）．更别说你的组织结构，项目计划，成本基准和责任矩阵．特别是责任矩阵，它是矩阵型项目组织中不可缺少的工具．你在案例中提到的问题大多数都是由于缺乏这一工具，你无权管理职能部门，又没有批准的职责矩阵来约束职能部门．你怎么能够实现项目目标．实际上这个项目你也不必为难，因为这个项目老板只给了你一个项目协调员的角色，暂时停工只是老板为解决资源冲突的一个战略性调整过程．你现在要做的首先是利用这个调整过成为你的项目补课，按照项目管理的方法，完成上面说到的一些基础工作．另外着重编制这个项目的产品说明书和质量标准，以恢复老板对项目的看法和信心．获取项目的优先权．分析13：问题的诊断 作 者：赵另起 从此案例不难看出存在不少的问题，现在就让我们来看看有极大问题：1、从没有离开公司来看，公司的现状我想小陈是很清楚的，不是吗？小陈有表现自己的欲望也是可以理解的，但是还没有真正的理解项目经理是干什么的？没有发现或者是没有理解组织内的问题所在，如果是知道我想所谓的采购问题、资源不够、权力不够就可以较好的解决；2、项目可行性研究是不是没有对财务评估，财务可行性怎样？也许是公司的管理跟不上或者资源不够造成项目开发期不够?3、我们说在项目的开发周期过程中最重要的是领导的支持，如果一个项目有领导的支持项目就相当于成功了一半，可小陈并没有很好的理解运用这一点，要利用项目委任书的效力来调动资源，而且要有财务的权力和人事的权力，这样就可以较好的调动资源，4、项目的组织框架没有领导的支持，也是行不通的！从案例中看主要问题有这些，当然还需要具体问题具体分析。 分析14：问题分析 作 者：blueboyfly (ALSTOM [email protected]) 各位专家对该案例的分析比较到位,我谈一下自己的看法：1、PMBOK是非常好的理论体系，但是在实际的项目管理中不能生搬硬套。我们应该做的是运用其思想精髓。2、在项目经理授权的问题上，不要过于拘泥于流程。既然老板讲了，就应该按照老板的要求去办，所谓的项目授权书和项目团队名单就应自己拟好，老板签字,OK!老板可没有许多时间做这些具体的事！3、成本和采购管理的问题，在老板的支持下，和采购部进行有效的沟通，否则无法完成。4、最为重要的是要搞清楚项目经理的角色，即定位问题。不同的公司，项目组织矩阵是不同的。小陈的项目经理角色的定位很清楚，是Weak Matrix,所以实际上你的角色是Coordinator.因此，小陈的主要的工作是沟通，协调和汇报。小陈一定要搞清楚，你的老板才是真正的项目经理。 分析15：看看吧 作 者：163yxy 我有个朋友，是做技术的，非常棒，后来在企业一直担任项目经理的角色，但在资质就位的时候，企业未将他申报为项目经理，因为报上去的都是领导，这些只吃喝玩乐的寄生虫，实际上这种情况在绝大多数企业都存在，真正的具体工作都是技术人员去做，寄生虫们只需要挂个名，因为中国没有一定的制度来强制规定项目经理必须到施工现场，在向建造师过渡时期，寄生虫大多数都通过考核认定顺利转为建造师，悲哀，因为高级职称只要企业内部盖个章办个证就可以了，实在凑不满工作年限的，也只要考两门，更可气的是，这种考核认定的办法还搞了两次，美其名日，有些人因出差出国在外错过了第一次认定工作，我的这位朋友在繁重的工作之余，一次性通过了四门考试，顺利的拿到了资格证，可建设部的《建造师注册管理办法》迟迟没有出台，至今无法注册，相反，那些不需考试的寄生虫全部注册完毕（通过建设部认定），并拿到了年十几万的高薪，而其它的一些资格的注册均已出台并完成了注册，究其原因，是因为其它的一此资格均为技术资格，而建造师是管理为主的资格，更重要的是与企业资质挂钩，保住了寄生虫资质就已经保住了企业的资质，所以建设部才不愿意早早的让这些刚考上的且真正有真才实学的进来分一杯羹，人事部不是要考试吗，我让你考，考上了我也不让你注册，反正我的人数已经够了，我才不着急呢。我的这位朋友现在很无奈，辛苦考来的资格却无法注册，就算将来注册了，依中国的管理制度，也无法维护自已的权益，因为在竣工验收的时候，根本没有法律规定一定需要建造师在施工资料上签字才能验收，建造师只能是用来保企业资质和投标时有用，这样算来原来的寄生虫的数量已经足够了，因为即使你企业有100个工地也只要几个建造师就够了，因为只要在投标时挂个名就可以了，中标之后根本没有人也没有法律管你去不去施工现场，所以中国的建造师现在就已经多了，悲哀啊中国，悲哀之后，痛定思痛，我认为建设部只有做到以下几点才能公平公正：一、通过考核认定取得建造师资格的人员，不得进行企业变更注册，肉要烂就烂在锅里算了，给其它的真正考试通过的人一条活路；二、考两门的建造师可边执业，但不得进行企业变更注册，只有同时再完成其它两门的考试，方可以进行企业变更注册；三、尽快出台《建造师注册管理规定》尽快让考试通过的人注册；四、出台相应的法规，确保建造师必须到现场执业，所有施工资料必须由建造师签字盖章才能交工验收，只有这样才能扩大建造师的需求量，才能保证建造师的工资水平，建造师才能很在乎自已的资质，不会在施工资料上乱签字，工程质量才能得到真正的保证。分析16：我来说说 作 者：Kevin 在案例中小陈出现这些问题都是初涉项目管理者经常会碰到的问题，PMBOK是一个非常好的管理知识体系，能够有效指导我们工作，但是也不能硬生照搬，一定要加以理解。一个好的项目经理是带出来的，而不是学出来，一个好的项目经理是做出来的，而不是看书就能看出来的。在此案例中，我们可以看出小陈具有很强烈的表现欲望，当老板委任他为一大项目的项目经理，为了通过努力体现自己的价值，在得意忘形中忽略一下工作：既然被委任为一个大项目的项目经理，没有对项目可行性分析，如公司策略分析，市场分析等等。从老板这样一句话“项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了；至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我”，我们可以分析出来情况：一是作为公司高级领导层的老板，从项目立项开始就对该项目不重视，不能够得到老板的积极支持，使项目失去了成功的有效动力。二是小陈所处的公司的组织结构是一个弱矩阵的组织结构，没有专门的团队成员，没有足够的权利调动下面的工人，光杆司令（本来目前也是这样）。三是明确自己的工作责任。当然了，目前的问题都发生了，所以先说了一大堆的屁话。面对这些问题我自己提出以下解决方案：1、对于采购管理中的成本和控制问题，采取双向沟通，向老板或采购部门经理反映采购部目前存在的问题，以及这些问题所会带来的恶果，最好获得老板的支持和一定的权利。2、明确向老板说明目前项目的状况，要时不时在进度报告中体现目前项目的存在问题，以及潜在的风险，以引起老板的重视。3、这点属于先天不足了，只能是沟通、再沟通，以获取重新启动项目。
