爱华网入职初期我豪情万丈，对老总极为信任，士为知己者死，而现在却感觉太抬高自己和老总了。也许因为做了太久的无业游民吧，刚进入现职公司时，所有的感觉都非常良好，见到谁都觉得非常可爱。同时，我也在思考着一个问题：为什么公司所有的员工看上去好象都没精神呢？潜意识告诉我，这里的员工懒散、不积极、没责任心等。aihuau.com初期的激情
他很尊重我，公司内的大小事务他都来与我商量。只要是我提出的一些建议，他一概采纳并付诸行动。我真的很感谢他对我的信任，我很赞同他的这种用人方式：你的心有多大，我就给你多大的舞台。入职近一个月了，我需要对公司的现状做一个诊断，然后才能对症下药。对于工作风气、公司的团队协作精神、员工工作的懒散、积极性不高、没有责任心等做个调查。满意度调查的结果让人觉得很诧异，大部分员工既然对自己的工作职责不明确，工作随意性很大，很多工作都是领导（或老总）口头临时安排组合的。工作结果也没有一个标准去衡量好与坏，结果造成工作拖拉、责任心不强等现象。每个月各部门都有做上个月的工作总结和这个月的工作计划，但计划只仅仅是一纸计划，没人去跟踪落实，很多工作虎头蛇尾，只能持续三分钟热度。组织定位模糊，有些部门和岗位工作重叠，多头领导。公司发展方向不明确，没有目标管理，更不要谈什么愿景了。人才流动大，公司在选才、育才、留才方面做得很不好，只要老总批了就可组织招聘，而且用人原则是：“先德后才”，但实际操作过程中又违背了这一宗旨。只要你看上去老实、憨厚、要求的薪资不高，就有可能被录取。公司所有应聘人员的面试都必须通过老总，由他来做最终把关人。 我把这次的调查报告整理好给老总，并附上我的改善思路给他参考，他看后找我去谈了一次，要我具体做一个改善方案给他。我的思路非常清晰：第一步就是成立onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部去系统地做这工作，先从工作分析入手，然后透过工作分析进行定岗、定员、定编，把公司组织架构框架搭起来。再深入到培训、招聘、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬福利、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核等这几个模块的工作。方案交上去没多久（十分钟不到），我被召见，并告知方案通过，就照我的方案去做。我估计他并没有看我的方案，我的方案十分钟是看不完的，更别说审核了。当时有股顺利过关的喜悦感，但接踵而来，更大的是“劳动成果”得不到欣赏的沮丧。开始招兵买马，人力资源部的工作暂由我兼管（我时任总助一职），在招聘过程中我与老总的用人原则产生了意见分歧，就各部门用人为什么不能由部门主管决定用与否有了一次比较激烈的争执。我主张用有个性的人才而不用“很乖”的庸才，他持不同看法，他只要求员工忠诚就好。这次争执相互都有点不悦，但事后是老总迁就我。被打入冷宫我对新入职的三位同事（还有一位是以总助身份入职，协助我工作）做了短期的培训，下步工作就是做工作分析，我们针对工作分析这工作交流了几次，他根本就没意识到工作分析的重要性，他一直迫切地想先做薪酬体系和绩效考核，想要立杆树影的效果。在交谈中我一针见血地挑明问题，隐隐地感觉到老总有点不快，但为了工作我必须这么做。事过几日，我要求他主持开个动员大会，说明工作分析的重要性，可老总在会上的“保守”发言根本就引不起员工们的重视。虽然问卷收效甚微，但我有两个补充方案，一是，面谈法，二是，工作日记法，通过这两个工具做进一步的跟进。我把工作计划再次作修改，并把工作修改内容告知老总，他没有回复我。很意外，在快下班时营运总监来找我，递给我一份他的辞职信，要我等老总回来时较交给老总。他可是跟老总打江山员老级的有功之臣哟，我试着挽留他并与之交谈了很久，以前对老总的一些管理手段还有所怀疑的话，现在一一得到印证了。他离职的原因是：一，他薪资福利待遇；二，是老总的用人原则；三，是老总不授权；四，是老总事事干预；五，是他有名无实。他还告诉我，在我没入职之前，他也提出过几次离职，但都被老总的真诚留下了，这次趁他出差离职是因为再也不想给他任何机会了，这表明他离职的意向非常坚决。通过电话我向老总汇报了这个情况，并如实向他陈述了营销总监所反映的情况，他否认这些问题的真实性。我觉得作为一个老总应该敢于承担责任，而不是推_和逃避。他说他没有逃避，而且是勇于面对。公司核心人才的流失难道不值得我们去深思吗？他说他非常难过，会试着进一步去挽留。其实，留不留那只是“面”的工作，我们需要从“质”的层面去思考这问题才对啊。这次，他也许颜面上又挂不住了，他只要求我对外封锁消息，一切等他回公司后再作处理。他回公司后使我们再次产生了争执，工作分析没完成，他既然要我先做onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核。他坚持己见，固执得不留余地。让我清楚意识到我们之间微妙关系变化的是缘于一次周例会，各部门主管参会，会上我再次强调了onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源工作与各部门通力配合的重要性，有个主管打了一个比喻说：公司的现状就如一台拖拉机，而人力资源工作就如奔驰，相互间根本不匹配，我们不能把人力资源定位得太高。我正想说这比喻不贴切，被老总打断了我的话，说这是公司的实情，并说时间问题这会不能太久。不知是我的敏感，还是我与老总的关系真的慢慢在变。以前与他交流他目光会直视你，而现在他目光总是躲躲闪闪，与他探讨问题也总是不切题，顾左右而言他；以前下班后我们常短信聊工作和生活，不是什么老总与员工的关系，纯属朋友间的交流，聊得很投机。但现在除了交待工作几乎没什么可聊了；以前他一言九鼎（最起码在我面前是这样），现在他能拖就拖，经常会随他的情绪好坏而发生变化缮这样让我真的无所适从。以前，我误以为老总是个喜欢别人指出他的缺点，以提升自我的人。然而现在发现，老总特别喜欢别人说他的优点，实质他比谁都更想得到别人的肯定。而在我与他的交流中，我总是指出他的不足，很多时候让他感觉不舒服。看来我真该改变一下我的沟通方式了。有一段时间没见老总了，老总不在公司我只能先做内部调整，这期间我与新招的总助有点摩擦。老总回来后找我去谈话，当时那总助和营销部一负责人在场，老总交待我几个工作：一，说那总助以后不属我管辖了，二，公司进行集团化合并，要我做人事架构的调整和人员的配置，三，是要我做onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬体系。当时，我有种被打入“冷宫”的感觉。我问老总：为什么不让我参与决策（我也许太抬举自己了吧），他说这事所有人都不知道，是他一个人和分公司谈合并的事，这与他信任我与否无关。当时我还真没有再做下去的兴趣了，我流露出了想离职。他说你要想好，如实在想走我也只能跟对阿峰（离职的前营销总监）一样说遗憾了，你回去考虑一下再答复我吧。决定留下来是因为公司又发生了一件大事，那就是公司被国税查帐。在事情发生后，我不断去找一些能用上的资源，希望能够帮得上他。但他从始至终是自己在做，把所有人抛诸事外。事发第三天，他通知公司中高层管理吃饭，饭宴中他说问题已经解决了，并说这次的事件有“内鬼”，除了他外，在座的谁都有嫌疑。这样一来，这就成了一个敏感的话题了，我们只能在沉默中等待事情的处理结果。针对以上问题，我不知该怎样才能缓和我与老总之间的关系，我上面又多了一个上司，以后跟他沟通、交流的机会更少了，我们之间的关系应该更难改善了。最后声明：我与老总都是男性。
