爱华网保持员工全心投入地工作对大部分雇主来说都是一个挑战，而这对于福特下属的汽车配件子公司的执行官们来说，更是关键，因为这家临时性子公司的创立，其最终目的是为了找个好买家。福特这家老牌的美国汽车公司正面临着来自日本和韩国低油耗、低价格车型的激烈竞争，市场份额被蚕食、产销量的骤减。在这种情况下，福特把供应商从2500家减少到不足1000家，结果致使很多北美供应商不是关门大吉，就是在法院监督下进行重组。福特主要零部件厂商韦士通（Visteon）难逃厄运。在2005年销售额变化最大的10家零部件供应商排名中，这家公司进入了下降最多的10家供应商行列中。而福特也只能自吞其当年分拆零件制造部门所造成的苦果。aihuau.com效仿GM分拆零件部上个世纪90年代，出于对股东的考虑，通用汽车公司认为将汽车零件制造业分拆出去，可以减轻劳工支出、移交退休工人福利，还能向其它供应商购买价格较低的零件。于是，其主要零部件供应商德尔斐（Delphi）成为独立的公司从通用分离出来。福特也觉得非这样干不可。2000年，福特也将韦士通分离出去成为一家独立的公司。而根据《商业周刊》的报道，两家母公司当初分拆子公司时，脐带并未完全割断。通用与福特让它们独立的时候，不仅移交了沉重的劳工成本，还逼迫对方承诺削减价格。去年10月，德尔斐曾申请破产保护。与此同时，韦士通的情况也好不到哪里去。为了阻止韦士通破产，福特去年买回了韦士通赔钱最多的位于美国和墨西哥的17家工厂和6家设备厂，组成新公司Automotive Components Holdings（汽车配件子公司，简称ACH），由福特和韦士通的执行官们联合组成新公司的管理层，而他们的任务就是让这些工厂赢利，从而对潜在的买家构成吸引力。这也意味着，ACH只是一个短期存在的组织。尽管如此，福特仍然坚持对ACH进行基于长期效果的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源投资。毕竟，作为福特的主要供应商，ACH能否成功不仅对其10500名小时工和3700名带薪员工至关重要，而且也是福特公司自身复兴战略能否成功的关键。复兴战略“这么做不仅仅是为了更好地卖掉那些工厂，还会深刻地影响到25000个家庭，以及对福特的未来也会产生有力和深远的影响。”ACH的组织发展经理兼运营效率经理戴伯·福雷斯特（Deb Forester）说，当ACH的首席运营官Al Ver邀请她加入复兴ACH的领导力小组时，因为任务之艰巨，她感到颤栗。福雷斯特和其他12名执行官分别来自于福特和韦士通的不同部门，如财务、沟通和人力资源部门等，2004年8月，他们停止了原来的工作，聚集在位于密歇根州的迪尔伯恩市，每周会面3次，每次2-3小时，对ACH重新部署，并为其制定扭亏战略。加强培训“领导力小组想要做的第一件事就是确保每个员工都清晰地理解公司的远景，即我们想要实现什么结果，这样接下来的事情才能顺畅地进行。”福雷斯特说。于是，一开始，执行小组就清晰地向全体员工说明了ACH的使命：“通过将公司出售或进行其它部署，从而让福特的产品在未来能够拥有高质量的零部件和系统设备，并获得有竞争力的价格优势。”“一些员工对此抱怨，认为这样的公告让员工士气受挫，他们指出，有关公司使命的陈述中都是关于卖掉业务的，这使他们感到焦虑和担心。”领导力小组的成员之一、女发言人Della DiPietro说，“但这也强迫员工们认识到，要同即将到来的现实进行搏斗。”为了衡量是否成功地达到上述目标，领导力小组开发了4个关键标准：质量、成本、零部件的准时送货率、工厂的出售进度。同时，ACH也引入了一项激励计划。“基于公司在上述4个领域的改进效果，每个员工都可获得一份相应的年度奖金。”DiPietro说。但该奖励津贴只是为了促使员工能够投入工作的方法之一，领导力小组对ACH所投入的更大关注还在于帮助员工们提高技能。为此，ACH引入了标杆学习，借鉴其它公司有关提高技能的培训项目。领导力小组与ACH的所有管理者进行沟通，向他们询问下属的需求，为每一个想要参加训练的员工提供培训。此外，ACH还招募了高级员工，为有需求的其他员工提供有关洞察力等其它方面的辅导，比如瑜珈学习班、个人理财班等。ACH希望通过提供这些课程提高员工士气和生产力。注重沟通对领导力小组来说，最大的挑战还是当员工们感觉对未来无从把握时，他们该如何与员工沟通。“考虑到公司是临时性的这一特点，ACH不能依赖于例如每月时事通讯等传统的沟通方法。”DiPietro和她的团队必须采用更加及时的和有效的方法让ACH的全体员工能够随时随地地清晰了解公司的所有信息。管理团队访问了ACH的每一家工厂，向员工解释当前的情形，并回答员工提问。因为首席运营官Al Ver无法在一周内到达每个工厂，ACH领导力小组就决定让其他高级管理层的执行官来主持员工会议。首席运营官坚持每月与带薪员工进行一次会议，从今年开始，ACH决定与小时工也开始实行月度一次的沟通会议。DiPietro和她的团队开发了各种不同类型的电子邮件模版，使得给带薪员工发送的邮件同时也能成为对小时工的电子公告牌。“每一条通知都有不同的报头，这样员工看一眼就可以识别出通告的主要话题。”DiPietro说。比如，“向Ver提问”这条公告就是专门回答员工的提问。“成功”（Making the Grade）这条通告向员工提供了公司最近的进展，也是以上述4个标准衡量得出的成绩单。
出于成本的考虑，也因为只是一家临时性存在的公司，ACH一直没有创建独立的网站，但响应员工要求，公司设置了一个需要密码保护才能进入的网页，用于容纳员工们所需要的文件、档案等信息，该网页保存了公司的各项政策和程序，但不涉及公司的新闻。从很多方面来讲，这个网页象征着ACH与员工的良好沟通。“我们是一个过渡期小组，所以我们不想做任何暗示着永久性的事情，”DiPietro解释说，“但对于员工所提出的每个需求，我们都要给予响应。”挑战仍在据DiPietro介绍，在前8个月的运作中，ACH在质量、送货和成本方面已经获得了5-10%的改善。现在也已有100家企业有收购意向。尽管如此，要保留住员工仍是一个挑战，员工的流失率“比我们本来预期的要高”。即使撇开员工管理问题，对于谁将购买这些工厂，分析家们也持怀疑态度。无论是谁购买，未来都必须一同承接福特的业务。但考虑到福特市场份额的持续下滑，购买这些工厂势必存在着较高的风险隐患。另一边，与福特称得上是难兄难弟的通用，由于德尔斐离职员工数量众多，也面临人手短缺问题，不得不召回一部分下岗员工、从其他工厂转移人员或雇用临时雇员。对于正在实现自我复兴的通用和福特来讲，到底是大量买断员工、还是先扭亏再出售，哪种方法更有效，一时还难以定论。“但ACH在保留员工、并培训他们具备更强的市场竞争力方面的努力对于福特的长远利益还是会发挥作用的。” 科内尔大学（Cornell University）工业教育专家Arthur Wheaton说，“通过采用这些人性化的方法，ACH将营造出亲切感的气氛，从而推动ACH的成功出售。”
