爱华网在消费者看来，当他从某商家购买了某产品后，厂家和商家都要为这个产品的质量和服务负责任，这就决定企业需要考虑： 有一个故事：父亲指着门前的一块大石头对小儿子说：“孩子，你能把这块石头推走吗？”孩子摇摇头。父亲说：“你尽自己的最大力量吧，试试看”。孩子于是使出了浑身的力量，但仍然未能成功。他噙着眼泪对父亲说：“爸爸，我尽力了，可我还是不能”。父亲温柔地说：“孩子，你真的尽力了吗？”，孩子点点头。父亲语重心长地说：“你其实没有，因为你可以请我与你一起共同推走石头啊！”于是父子齐心协力把大石头推走了。 我们经营企业也正如孩子推石头，往往会碰到倾尽心力都不能成功的时候，其实我们试着问问自己：我们真的尽力了吗？有没有可以和我们一起“推石头”的人呢?从单打独斗到多兵种协同作战 在当代企业经营发展中，供应链一词在人们的视野中频率越来越高。所谓供应链，是指企业相互通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂商、供应商、服务商、零售商等组成的网络（如图1所示）。如果说，过去企业竞争就象是在冷兵器时代的战争，是个人对个人的竞争，而现代市场竞争就象是当代战争，是多兵种立体化群与群之间的规模竞争。 在现代市场竞争中，开拓市场和维系客户不仅是企业中某个人某个部门的事情，而是越来越体现为团队对团队、企业对企业、企业所处的供应链与竞争对手所处的供应链之间的竞争。 如全球销售额第一的沃尔玛采取的是全球化采购，保证供应商提供的采购价格全球最低化，那么它的销售价格就处于竞争中的领先地位，企业就能够实施全面成本领先战略。同样，企业发展的下游销售商实力越强，企业的销售就会更容易。 因此，企业之间谁在供应链中整合的资源越优质，谁就能最终获胜。企业经营的理念将从以自己企业内部管理的“小企业”模式，转变为以企业供应链全程管理的“大企业”模式。企业也将从提高本身企业的优势与能力，转变为提高全程合作伙伴的优势与能力。我们以企业的销售为例，讨论如何建立企业销售供应链的优势。“大企业”的销售供应链 如何建立企业下游销售的供应链，我们提出两个概念：大企业与大客户，示意图如图2： 所谓大企业，是指企业及其所发展的销售商、服务商等合作伙伴在内的这样一个广义概念。因为销售商在面对最终消费者时，它销售企业产品是代表着企业的行为，消费者如果购买一种质量不佳、服务不佳的产品时，他会顺其自然地将不满发泄到企业身上，企业也不会因为物品所有权的转移给销售商而转移出自己的责任。 因此，在面对消费者时，企业与销售商的利益是一致的，销售商的行为代表着企业的行为。企业如果使消费者满意，必须使销售商清楚本企业的文化、经营思想、产品性能等多方面的知识。同时由于销售商相当于本企业销售部门及人员的延伸，也要努力提升销售商的销售能力、市场能力、管理能力、服务能力、运作能力等等，从而使本企业的产品得到最大程度的销售。
所谓大客户，是指包含购买产品的最终消费者和企业的销售商的这样一个广义概念。因为面对企业时，销售商代表着消费者的利益。销售商是企业的客户，以客户为导向，这些概念大家都容易理解，看起来很简单，但这涉及到企业在市场营销当中的推拉策略问题。 以消费者为导向的“拉”的策略，是通过广告等形式，将企业的资源集中到消费者一端，强化服务与品牌，促成消费者产生消费冲动，然后他们可选择经销商去购买此产品。而以渠道为导向的“推”的策略，是企业让利销售代理商，通过对代理商的经济利益或其他利益的驱动，使其加强对消费者推销产品。 国内著名的某家电企业前几年以广告为核心的“拉”策略大获成功，但由于不顾渠道的利益造成渠道的积极性降低，使近两年销售急剧下滑，这其实就是没有大客户的概念所造成的后果。这反映到企业营销中就是渠道策略的失误，没有考虑对渠道进行系统地策略设计、搭建渠道体系与结构、制订渠道政策与发展渠道、进行渠道管理与激励以及事后渠道的监督与评估。IT业先尝“大企业战略” 目前对“大客户”战略，即销售渠道理论方面研究的较多，而对如何实施“大企业”战略较少。其实，目前许多成功的企业，都开始实施“大企业”战略，尤其是IT行业最为明显。IT企业实施“大企业”策略的初衷是由于IT产品具有较高的技术含量，需要加强对销售商的培训，提升客户的能力，以便更好地为消费者服务。但后来随着IT企业的飞速发展，渠道的能力成为制约企业发展的重要因素，所以企业开始实施“大企业”的战略。 例如联想电脑在1997年，总裁杨元庆提出了 “大联想渠道策略”。即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，一体化建设。这一重要策略实施后，联想过去三年的市场占有率为4%、5%、6.9%，上升到后三年的10.7%、14.4%、21.5%，迅速拉大了与竞争对手的距离。实施“大企业”战略倍增营销能力 在中国整体市场上，销售渠道的变革是最缓慢的，能力也最为落后，近年来随着国外销售商，如沃尔玛等的大举入侵，传统销售商举步维艰。因此一个新兴的企业如果进入快速成长期，便会发现销售商的能力成为瓶颈，企业上游发展的洪水受到下游销售商狭窄河道的制约。 这个时候，企业就应当采取“大企业”策略，提升自己下游销售合作伙伴的能力来应对。这种策略不仅体现在生产企业，而实施专卖系列、连锁系列的企业也非常迫切。企业实施“大企业”战略，其核心内容为： 1、渠道大学。面向合作伙伴，通过培养合作伙伴需要的专业人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售能力、市场推广能力、商务运作能力、技术服务能力等多方面，全面提升“大企业”的竞争力，使合作伙伴与企业共同成长。通过建立渠道大学，采取全国集中式、区域集中式巡回实施课程培训，主要课程内容一般会包括管理、销售、技术、产品、市场、商务6类课程。实施成功的如联想集团的大联想学院（有别于内部员工培训的联想大学），HP公司的经销商大学等等； 2、区域渠道协会。企业进行渠道管理时最头痛的莫过于冲货、乱价，但没有彻底解决问题的办法。大企业的策略可以提供一个思路，渠道管理的事情让渠道自己管理，可采取建立区域渠道协会的办法。其具体实施是在一个区域范围内，选择最重要的数家销售渠道进行联合，成立渠道协会，明确权责。 其主要权利是： * 对公司及本地区区域性市场策略、渠道政策和具体工作提出合理化建议； * 为提升“大企业”的形象和市场地位，组织市场活动和行业公关活动； * 交流、总结推广本企业产品和开拓市场的经验、方法，提高协会成员的素质，培养长期发展的能力； 为配合协会成员的需要，协会可自行牵头组织内部培训（管理、产品、政策等方面）；监督并参与本地区市场秩序的管理，制定区域性、阶段性、符合企业限价规定的价格约定，共同维护本企业产品的市场秩序，协调大客户政策及价格。 这种策略具体实施中起到良好的效果，如联想集团实施的大联想顾问委员会。 3、联合推广。随着目前渠道形势的急剧变化，渠道已进入了品牌时代，各渠道都在建立自己的商业品牌体系。产销双方既然都要投入费用进行推广，那么联合推广的方式就能达到双赢的目的。 这种联合推广的模式，可以合作推广基金的方式体现出来，每年双方根据销售预测，对用于特定渠道的各项推广费用进行预算，然后按照一定比例分摊。这种方式比起单向的厂家推广显然要高明许多。而用于销售货款的合作，目前许多厂家都在建立对销售商的信用金管理体系，投款50%，然后提货100%已经比较普遍，也是大企业方式的延伸。 4、文化整合。虽然销售渠道有众多复杂性，但企业必须坚持一个核心思想：渠道经营必须在企业的整体营销战略、渠道策略之下进行。文化战略近来已成企业发展的一个重要内容，因此大企业有一个重要的任务就是对关联渠道进行文化整合，达到渠道对本企业进行文化认知的目的。可以采取相关的杂志、报纸、简讯通告信息，金点子信息共享平台帮助销售伙伴进行经营。也可以通过网站、文化沙龙、专题论坛、企业文化培训等方面进行。如海尔集团专卖店信息管理，联想集团的1+1俱乐部等，开展得非常成功。
