爱华网“和平共处”是个美好的愿望 渠道冲突是个永远的话题。 在每一条分销链条上，每个环节的渠道成员都是一个独立的实体，他们都在追求自己利润的最大化。但是，一个行业里在某个时点上分配到产业链各环节的利润总量通常是既定的，你拿的多，我就拿的少。 比如：制造商想要使市场占有率快速增长，价格战是最易见效的武器。但所有的经销商都偏爱毛利高的商品，如果制造商把吸引消费者的低价政策也用在经销商身上，不管你们之前的交情有多深，经销商也会弃你而去，尤其是那些兼营性的经销商。 这些经销商同时经销多种竞争性品牌的商品，他们在选货时完全以自己可获的利润为标准，把主要精力放在市场走势快、能带来较大现金流的商品上。由于畅销的品牌也不是一两家，所以即使知名品牌也很难独享他们的促销资源。而一旦市场形势发生变化，畅销产品出现衰退的势头，会立刻遭到经销商的背弃。 由于国内市场普遍存在信用机制不完善的状况，当制造商为调动经销商的积极性而采取赊销等政策时，又会面临经销商拖欠货款的风险。这很有可能给企业的资金周转带来困难，影响企业正常计划的实行。 那么专营性经销商就安全吗？ 经销商被授予独家专营权，且只能经营一家企业的商品，同时制造商将对专营性经销商实行大量的服务水平和服务售点的控制，所以它们的积极性会大大提高——毕竟大家是在同一条船上嘛。 但是在现实中，即使是这种紧密的合作关系也会经常被一些问题所困扰。例如：如果制造商没有控制好产品的市场价格体系，就会出现跨区域的窜货冲击现象；商品在市场上的批零价差减小，使“布市”区域的经销商利益受损，扰乱市场分销体系。 更让制造商头疼的是经销商之间的冲突。不同经销商在促销商品的积极性方面有很大区别。在一个地区内的多个经销商中，总会有一些经销商采取更富有进取性的广告宣传或促销手段，吸引了更多的顾客(即使在价格被加以严格限定和统一的情况下)。这将引起其他经销商的不满。这种冲突在专营区域未能加以严格划分、或执行的专营性经销商之间和兼营性经销商之间更易发生，前者会向制造商提出更多的苛刻要求，后者则转向支持制造商的竞争对手。 经销商之间的矛盾冲突最后会烧向制造商，削弱制造商对销售通路的控制，混乱的局面最终会使制造商付出巨大的代价。 不要幻想有一天渠道冲突会消失，和平共处的时代会来临。因为： 第一、渠道成员的利益分散，且没有一个渠道成员能对其他成员拥有足够的控制力量。 第二、制造领域与零售领域的力量对比发生转移，制造商的品牌建设能力在不断下降，越来越受控于经销商。 所以，现实的问题不在于如何根除，而在如何控制。浙江JK缝纫机公司的成功经验 JK公司生产的缝纫机兼有家用和工业用缝纫机等多个品种。目前，该公司的产品主要是由各地经销商代理经销。该公司对经销商的管理政策和方法很具有代表性，对其他企业具有很好的借鉴意义。在这里抓住重点，对其统一价格、分销区域管理、回款、对不同种类的经销商的区别政策和激励等方面的经验加以介绍。 1．统一市场价格 通常企业给予代理商、经销商和直营机构的出厂价是各不相同的，这可能造成最终市场零售价的混乱，使消费者无所适从。这不仅影响产品的统一形象，而且引发经销商之间的矛盾。为了避免这样的局面，JK公司针对不同的市场和产品种类，合理安排渠道结构的设置。 例如：在某些市场地域范围大但市场容量小的区域设置代理商，面对一些批量较小的用户和小型零售企业；企业控制较严密的经销商则负责某些特殊用户、大型的直接用户和一些零售商。零售商则面对大量、零散需求的用户和大众消费者。公司根据这些渠道成员的不同职权、贡献和受控程度制定相应的价格，按照订购量和分销商的合作程度等确定适当的价格浮动范围，或者增加零售建议价，以保证价格体系的完善和稳定。 2．防止跨区域“窜货” 很多企业由于资金、人力等方面的不足，常常会造成不同地域之间销售渠道发展的不平衡：另外，处于不同的发展阶段时，企业给予通路的优惠政策也往往不同，所以有些经销商就利用地区之间的差价进行“窜货”销售，对高价市场造成冲击，在很大程度上挫伤高价地区经销商的积极性。窜货现象的产生通常是由于地区差价过大、某些地区的供应过于饱和或企业内部管理不善等原因。 JK公司设定了一套行之有效的方案，分别从制度上和技术上防止了窜货的发生。公司通过完善的反馈机制和内部控制系统，定期对市场的销售状况进行及时的统计和预测，一方面防止脱销，另一方面限制某些经销商的定货量，防止其窜货。对已发生窜货的经销商，通过提高价格或取消订货折扣等方法进行处罚，以维护受侵犯的经销商的合法权益和企业的销售秩序。 JK公司采取了一个很有效的技术手段来识别和防止窜货：按照公司设定的不同的销售划区，在发往该区域的商品上加上区位识别码，每个销售区域有一个统一的识别码，内有暗码装置，防止伪造，属公司机密，经销商不能破译密码。通过这样的装置，JK公司就可以通过对市场上的商品的抽查，立刻确定是否有窜货行为发生。如果有，也可以轻而易举地查出该货物来自哪一个区域。在实际*作中，甚至这套方法本身就已经对经销商具有很大的约束力，使JK公司的销售渠道运作井然有序。 3．加速回款，防止坏账 在货款回笼方面，企业与经销商有着难以调和的矛盾，这是绝大多数企业面临的棘手问题。企业总是希望经销商尽快回款，加快资金周转，缓解企业的资金压力；而经销商则希望延期付款，最好是等自己收到下一级的货款时再付款，以使自己承担的风险降到最低。因此，制造商企业与经销商之间常常为付款而争论不休。 JK公司在制定销售政策时把经销商回款的情况与价格和折扣联系在一起，以激励经销商按期付款。定期对每一个经销商的回款情况进行评定，得出它们的信用等级，然后根据不同的信用等级给予相应的现金折扣等，这是各个行业通行的做法。 在此之外，JK公司还设立了独特“利益保障金”制度，在允许经销商经销企业的货物之前，要求经销商交纳一笔保障金，以防经销商拖延付款等违约行为。当然，这个政策之所以能实施，与JK公司的实力以及它能提供给经销商的超额利润有关。 JK公司正是通过激励和惩罚(预防)双管齐下的方法有效地防范了拖延货款的难题，在国内市场上基本消除了“应收账款”，所以货款基本上都在发货同时或之前收回。目前，它的“应收账款”都在国外市场上。 4．让利经销商 JK公司的经销商基本上都是兼营性经销商，它们同时经营多个竞争性品牌，这是由这个行业的特点所决定的。同时，因为缝纫机这种商品的特殊性，在销售方面，常规的推广宣传等促销方法不是非常有用，而售点的人员推广却是打动消费者的有效途径。但是，经销商同时经营着多个竞争性商品，怎样激发经销商推销本企业产品的积极性呢?
为此，JK公司采取了在“保证用户利益最大化”前提下的“保证经销商利润最大化”的政策，使经销商经营JK产品所获的利润远远高于经销其他竞争产品。为了保证用户利益最大化，就必须在提供高质量产品的同时保持价格的竞争优势，决不能使自己的商品价格高于同类商品。在这种情况下，要做到“保证经销商利润最大化”，就不能通过提高价格，而只有牺牲企业自己的一部分利润，让利于经销商了。 为了让这一政策得以实施，并具有可持续性，就迫使企业致力于改进生产技术、提高效率、降低成本。事实证明，这一政策是十分行之有效的。JK公司的经销商的积极性被极大地调动起来，在经销JK产品时充分发挥了“推”的效力，并且给公司带来其他一系列的好处，有利于公司在各方面加强对经销商的控制、加快回款速度等。 虽然JK公司的一套经销商管理的方法是已经被实践证明行之有效的，但在目前的成功和顺利背后也潜藏着一些危机和隐患，如果不未雨绸缪、防患于未然，很有可能在公司未来的发展过程中，逐渐暴露出来，危及公司的安全。到目前止，JK公司过于依赖让利给经销商这种方法，从长期来看，这种方法存在一些弊端。JK公司以牺牲自己的利润为代价争取经销商，长此以往，与其他的公司相比，将会严重影响本公司的利润积累，削弱公司发展的持续竞争力。
