爱华网迈克尔·波特在《什么是战略》一文中对“战略”含义解释为：“战略”是“创造一种独特、有利的定位”，是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。这个定义说明战略的整体性与多维性、复杂性，这个定义恰好论证了明茨伯格在《战略历程》中的观点：战略理论就像一头大象，大多数管理者始终都在毫无目标地四处求索，寻求大象的全貌。战略管理理论发展至今，所有学派也不过“盲人摸象”，只抓住了战略形成的局部。彼得·圣吉的学习型组织虽然未能逃脱“盲人摸象”的局部观，但是他和明茨伯格同样关注战略的复杂性，试图分析解决企业面临的难题。 复杂性源于问题的本质。问题极少孤立存在，而是与其他问题相伴而生，并且栖身于与被阿考夫（Russell Ackoff）恰当地描述为“一团乱麻”（messes）的密切相关的问题情景之中。因此，一旦管理者分析这个问题，它就似乎变得更大，而且涉及到更多的难题和利益相关者。在学习学派看来，世界是复杂的，战略不可能通过明确的计划以愿景的形式确定下来，战略必须通过组织自身的学习，不断地适应环境而逐步形成。 明茨伯格因为他的父亲是公司的经理，有了比别的管理学家更早地接触企业管理实践的优势。因而，从一开始他就意识到了管理的复杂性，认为管理更多地是门“手艺”，对于所谓的管理的“科学性”、“模型化”，他一直抱着怀疑的态度，而更为崇尚权变策略和经验实证的战略管理。在明茨伯格的观念里，真实世界中的战略是一个由连续性和动态复杂性交织在一起的集合，这个集合的两个极端分别是深思熟虑的战略和自然出现的战略。要求完全地深思熟虑一项战略——也就是让实现的战略（行动的模式）与意图完全吻合，即要求环境必须是完全可预测的，完全有利的，或者是完全处于组织的控制之中的。实际上，组织面临的内部、外部环境多变，在组织中出现完全深思熟虑的战略几乎不大可能。但是，某些战略确实在某些维度上，甚至在全部维度上，极为接近这些要求。对于完全自然出现的战略，要求没有关于秩序的事先意图，但是又必须确实存在某种秩序，也就是存在行动在时间上的一致性（没有一致性意味着没有战略，至少是未实现的战略——没有达到意图），很难想象完全没有意图的行为，所以完全自然出现的战略和完全深思熟虑的战略一样，是两个极端的临界点。 在明茨伯格的复杂性概念下，真实世界中的战略都会落在这个由完全深思熟虑的战略和完全自然出现的战略糅合在一起的连续的集合里。这两个战略在不同的维度上构成各种状态的组合：领导意图的精确程度、具体程度和明确程度可能不一样，影响力可能比较大也可能比较小，组织中的其他地方也可能存在某些意图；中央对组织活动控制的强度和广泛程度可能不大一样；环境的有利程度、可控制性及可预测性也会明显不同。在信息化全球化的今天，企业管理必须不遗余力地追求复杂性，动态地解决问题。在主张权变理念的共同基础上，面对复杂性，反对模式化的明茨伯格同主张模式化的彼得·圣吉相遇了。 彼得·圣吉研究系统动力与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出了“学习型组织”模式。系统动力学是学习型组织的理论基础，并由此提炼出系统思考来统领学习型组织的其他诸如自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习四项修炼。 毋庸置疑，事物的复杂性很容易破坏人们的信心与责任感。彼得·圣吉超越明茨伯格对于模型的怀疑，试图用系统思考这种新的语言形式来重新构建人们的思考模式，并力图对这个复杂时代的无力感起到振衰起弊的作用。彼得·圣吉认为学习型组织必须发展系统思考的能力。面对现实事物的变化与发展，组织有必要区分细节性复杂和动态性复杂。圣吉通过研究发现，人们在潜意识层次具有处理细节性复杂的巨大能力，而动态复杂性的特点则在于“原先以为正确的解并未产生预期的结果”。圣吉给出了系统思考的工具型态—“系统基模”，解决动态复杂性问题。由于各类管理问题自有相通性和相似的结构，因此他将管理问题归结为九个“系统基模”，如成长上限、舍本求末、共同悲剧、富者愈富等等。他为每一种系统基模给出了定义、结构以及管理方针，决策者们可以根据自己的实际情况来套用。从某种意义上来说，彼得·圣吉开出了医治动态复杂性的通用“配方”，疗效如何，是非功过，自有管理学界评头论足。 企业的经理人作为组织的“掌门人”，面对瞬息万变的复杂世界承担什么角色呢？明茨伯格和彼得·圣吉在这个问题的认识上存在明显的差异。明茨伯格把复杂的经理角色分为三类：人际型，信息型，决策型。随着信息技术的发展及其在企业管理中的广泛应用，经理角色已经发生了不少变化，从这点看，明茨伯格的理论已经需要补充。很明显，经理担当监听者、传播者、发言人角色所占用的时间日益减少。然而，彼得·圣吉认为学习型组织中的领袖应该是团队情绪上的“拉拉队长”。学习型组织就像球场上的运动员，需要的是鼓励，才会干劲十足。组织学习需要每个人的参与，其综合onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效和摇旗呐喊的“拉拉队”分不开。学习型组织的领导人应该像拉拉队长那样，管理好拉拉队，不仅自己为组织的前进助力，而且通过自己所领导的小集体为大集体的前进注入兴奋剂。 人类长期实践表明，组织协作会提高效率，降低复杂性的困扰。明茨伯格在这一点上无疑“反弹琵琶”，他对协作有自己独到的见解：（1）协作不会总是好事，也不会在所有方面上都有益。因此，我们也必须逐一地判断协作的好坏。这一点尤其可以从建立“战略联盟”上分析。通常在大型的联盟合作中，整个世界的非传统组织（而它们恰巧是我们的经济体系中大量创新的来源）都被排除在外，例如小型组织、新兴的组织、不知名的组织和比较极端的组织。（2）与政府协作可能很有趣。组织通过政治家与企业家之间的讨价还价和支持，以及个人职业生涯的变动和公众舆论的转变，使问题与解决方案逐渐联系起来。（3）协作可能是一个痛苦的过程。协作是一种复杂的关系，这种关系可能是微妙的、强烈的、愉快的、非法的、不平衡的、没有被意识到的、不被认可的、能够激发活力的，令人厌烦的等等。某种协作关系的性质取决于协作的任务和目标，涉及到的相关各方以及协作随时间演化的过程。无论在理论上还是实践上，我们都不能把协作当成一种僵硬的结构，一场“已经完成的交易”。它是一个过程，而不是一个事件。 团队学习是彼得·圣吉提出的学习型组织的五项修炼之一，其中无不透露出对于协作的褒奖。由于协作先入为主的正确性，彼得·圣吉直接进入如何协作的讨论。“整体搭配”是协作中一个十分重要的概念，强调一群人良好地发挥其整体运作的功能。这一点上，组织并不要求个人牺牲自己的个人利益，而是将组织的共同愿景与个人愿景有机地结合起来，让组织的愿景成为个人奋斗目标的延续。不断激发个人能量达到团体力量提高的前提，也在于“整体搭配”。另外，消除“习惯性防卫”也是团体学习的重要方法，其根源在于惧怕自己想法背后的思维。彼得·圣吉指出降低习惯性防卫有两种途径：削弱症状解—先行减低防卫反应对情绪上的威胁，让防卫心理“见光死”；增强根本解—反思和相互探寻，说出自己内心深处的真正假设。
“某种新的事情正在发生，而它必然与我们全都有关—只因为我们都属于那个不可分割的整体。”因为复杂性，明茨伯格相信管理中战略“无形”而战略无处不在，以此应对解决复杂性；因为复杂性，彼得·圣吉努力地创设、应用“模型”、“科学化”来解读复杂性，还我们一个简单的世界。
