爱华网彼得·德鲁克认为企业未来具有高度的不确定性，难以把握。从我对企业未来生存管理的研究来看，企业未来生存是可控的，其中，环境是基础，资源是保证，文化是导向。德鲁克所谓的“未来不确定性”，仅仅是（本文来自博锐邓正红专栏）针对环境变化而言的。我讲的“环境”是适应变化，环境变化是有规律可循的，企业未来生存就在于把握环境变化之“势”，在资源和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化之间求得平衡。企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果就是企业战略，企业战略开启企业未来生存之路。我研究企业未来生存，尽管着眼点是企业未来，但企业从过去到现在，又从现在到未来，这三个时段在在企业生存轴上不是割（本文来自博锐邓正红专栏）裂的，而存在着一个箭头式的必然轨迹，这个引领企业通达未来的“箭头”就是企业战略。战略是企业发展的方向，战略指导企业未来的行为和行动。从现在开始，为了未来生存，企业必须按照战略指引，一步一步地走下去。一般来说，企业战略的形成源于两个方面的因素：一是企业外部因素，主要是变化的环境因素，如经济全球化的日趋深入、市场竞争的日趋激烈、客户观念的不断提升、世界经济格局的不断调整等；二是企业内部因素，主要是企业赖以生存发展的各种资源、企业中业已形成或正在变革的文化因素。一（本文来自博锐邓正红专栏）句话，有什么样的内外因素就有什么样的企业战略。如果说，环境因素蕴含着企业生存的未来方向，那么，资源因素、文化因素就决定了企业未来的生存方式。所以，企业战略不光是企业未来时，还与企业过去时、现在时息息相关。当前，中国钢铁产业发展迅猛，钢铁企业的结构调整、资产重组、产业优化升级进入了一个新的阶段，高端上的市场（本文来自博锐邓正红专栏）竞争更加激烈。同时，市场竞争的国际化使国内钢铁企业越来越多地直接面对国外大公司的竞争。面对前所未有的压力和挑战，以国企为代表的国内钢铁企业必须站得高看得远，才能够使企业有更深邃的目光，更长远的考虑，而不仅仅盯着眼前的利益。
宝钢在中国钢铁行业中属于年轻的一代。从1985年9月投产至今，二十一年来，宝钢系统把握了规模扩大、结构优化、技术创新三者之间的关系，实现了企业的快速成长，生产经营取得了世人瞩目的成绩。现在宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先（本文来自博锐邓正红专栏）地位，产品畅销国内外市场。2004年12月6日，标准普尔评级公司宣布将宝钢集团有限公司的信用评级从“BBB”调升至“BBB+”。公司信用评级的前期展望均为“稳定”。2005年7月，宝钢被《财富》杂志评为2004年度世界500强企业第309位，成为中国竞争性行业和制造业中首批蝉联世界500强的企业。aihuau.com应该说，宝钢的成长是与中国的改革开放事业齐头并进的。较之国内其他的老钢企（如首钢），宝钢具有起点高、观念新、包袱小、实力强等竞争优势。宝钢未来的发展战略目标是成为世界500强的优秀企业，钢铁主业综合竞争力进入世界前三名，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重（本文来自博锐邓正红专栏）的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。根据新一轮发展目标，宝钢积极实施钢铁精品战略、适度多元化战略、资本经营战略和国际化经营战略。在管理体制上加速推进一体化运作步伐，到2010年实现一体化运作，直接进入国际资本市场，成为国际化、公众化公司。从环境、资源、文化的平衡来看，宝钢的战略具有国际化大视野，属于外向型战略。一是把握了未来竞争环境的变化趋势，主要是专业化生存和合作化生存，与之对应的就是钢铁精品战略和国际化经营战略。二是体现了雄厚的资源优势，如第一阶段，钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位，建成中国最大、最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地。第二阶段，到2010年，宝钢钢铁主业综合竞争力进入世界前三名；成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨国集团。其未来生存方向远远跳出了国内和地区竞争的圈子。三是企业文（本文来自博锐邓正红专栏）化与企业战略融为一体，从某种意义上，宝钢的战略也体现了宝钢文化的精髓。宝钢企业文化主线是：严格苛求的精神，学习创新的道路，争创一流的目标。严格苛求是企业发展的基础，严格苛求文化是一种实干和从严的文化，是一种基本的态度取向。学习创新是企业发展的关键，学习创新文化是一种对外开放、崇尚科学、自主发展的文化，是一种充满时代气息的开拓性文化。争创一流是企业发展的动力，争创一流文化是一种面向全球，为民族复兴而追求卓越的文化，是一种高层次的目标激励文化。诚信是宝钢基本价值观。首钢与宝钢相比，地域上一南一北，年龄上一老一少，它们所处的环境都是共同的，但由于资源和文化因素的不同，首钢的未来生存发展则选择了内涵型战略。作为始建于1919年，地处首都北京的大型企业集团，首钢当前正面临着压缩钢产量、转移生产能力，实施战略性结构调整、深化改革、安置大量富余人员的繁重任务，同时也面临着新的发展机遇。首钢集团发展战略总体构想是：做强做大核心产业钢铁业；大力发展具有高新技术含量和竞争能力的电子机电业、建筑业、服务业、矿产资源业等优势产业；提升拓展海外事业。每个产业中要培育自己的核心业务、核心能力，有若干个具有优势产品的骨干企业，形成海内外紧密结合，互为促进的发展格局。首钢集团销售收入和职工收入，到2005年要比2000翻一番，到2010年力争再翻一番，把首钢建设成为在钢铁业和综合经济实力方面处于国内一流水平的大型企业集团。与宝钢战略比对，首钢的战略视野主要放在国内，再加上向北京以外地区转移钢铁生产能力，首钢资源空间的流动，使首钢赢得了一次对内部技术和产品结构进行再造升级的战略机遇，如在分步压缩和转移北（本文来自博锐邓正红专栏）京地区钢铁冶炼部分的生产能力的同时，用高新技术和先进适用技术改造钢铁业，实现工艺升级、产品换代。继续加强环境治理，发展环保产业，为改善社会环境做贡献。同时，因为受资源和空间环境、特定的地域限制，还有企业八十多年历史所带来的员工思想观念、思维方式的陈旧，决定了首钢必须走一条以内涵型创新发展为主的战略生存之路。企业战略确定以后，就要按照既定的战略路线，结合现在企业所处的环境、资源存量和企业文化，采取一个又一个灵活（本文来自博锐邓正红专栏）的战术措施，一步一步地走下去，直至企业未来生存的战略目标。这个生存过程既是企业成长、发展的过程，也是企业根据环境变化，运用企业文化来整合资源所进行的自我调适过程；既是企业的战略生存，也是企业的战术生存，整个过程就是将企业战略与战术融为一体。
