爱华网业务外包与采购
耐克(Nike)公司是一个广为人知的极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商，甚至没有自己的工厂。
在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商－布匹、塑料、生产设备等等。这些供应商们也同样拥有自己的供应商……
耐克无疑是成功的。从1992年到1998年，这家公司的股东获得了超过30%的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在“大采购”战略成功的基础之上的。从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等等，都是通过采购得以实现。
在这里，我们也许有必要辨识“业务外包”和“采购”这两个概念的区别。在我们看来，“业务外包”主要指对生产、物流、销售、科研等业务环节进行采购。而采购的概念则更为广阔，我们甚至可以将一切企业需要购买的资源和服务都纳入采购的范畴。也许有些人认为这是言过其实，但如果我们真正到那些成功的跨国公司去游历一番就会清楚此言不虚。耐克仅仅是一个例子。大型的跨国公司实际上是一个小型产业群体。游离于其核心圈之外的，是用采购关系来维系的从原材料、物业、办公用品、物流到法律、市场研究、广告、公共关系服务等等方面的五光十色的企业群。正是由于这个原因，有些跨国公司干脆将“采购(Purchasing)部”改名为“商务(Commercial)部”，以更好地界定采购的含义，与传统的采购观念划清界限。
传统采购：采购部门只负责原材料的采购，企业的其他采购行为由其他职能部门具体负责。企业把全部相关业务内化到企业的职能部门架构内。
大采购：所有的外部购买行为尽可能由采购部门整合管理。企业尽可能地把非核心业务都通过采购获得。
应该说，社会主义市场经济观念在我国不断深化，国内企业尤其是民营企业，已经越来越认识到采购的重要性。在计划经济体制下的企业就像一个微型社会。国内的某大型汽车厂，不仅有自己的发动机厂、轮胎厂、挡风玻璃厂、铸造厂等几乎囊括一切与汽车有关的配件工厂，甚至有自己的医院、学校、托儿所等承担社会和政府职能的机构。应该说这种现象是普遍的。作为改革的第一步，企业承担的社会职能和政府职能已经大为减轻。现在，很多国内企业已经认识到采购的重要性，原来捆绑在一起的附属企业已经从母体分离出去，成为母体的供应商。虽然这种分离由于保留了采购的优先权而显得很不彻底，但毕竟迈出了最为艰难的第一步。与此同时，一些新兴民营企业由于没有计划经济的历史负担，已经把采购纳入了成本战略、质量战略甚至技术发展战略。但必须指出的是，这些做法由于操作和认识上的问题，还显得并不精确和完善，甚至由于暂时的困难而出现反复。
对于操作上的问题，我们将在后面的章节中加以研讨，在这里，我们首先解决认识上的问题。
为什么更多地选择外购？
为什麽选择外购而不是自己制造？理由很多，而且从不同的角度有不同的解释，但是我们认为最根本的原因是竞争压力。在竞争压力面前，成本、质量和效率只具有战术意义和方法论意义。
竞争压力究竟对企业的采购意味着什麽？要想回答这个问题必须首先解决另一个问题：竞争压力要求企业做到什麽？
竞争压力要求企业对市场变化作出迅速的反应。复杂的管理界面往往成为快速反应的障碍，并导致信息失真。所以，企业必须解决臃肿问题。
企业的资源和精力都是有限的。技术的飞速进步和互联网的普及所引发的知识快速传播使得企业“核心能力”的门槛越来越低，企业为保持竞争优势，必须集中精力和资源于“核心能力”。
仅仅因为这两个原因，中国的企业就有足够的理由扩大采购的内涵和规模。
企业究竟应该采购什麽？
为回答这个问题，先看一看那些知名跨国公司不采购什麽。
在美国微软公司全球的3万余名雇员中，有超过一半的雇员是从事软件开发的，1万人左右做市场和销售工作，另有4000人左右从事财务、人事、办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部通过采购获得。
美国著名的管理学者P．杜洛克曾预言：“在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动的业务也应该采用外包形式。”
世界饮料工业的头号巨人可口可乐公司也采取了同微软类似的做法。它虽然保留了“可口可乐”工厂，保留了诸如财务、人事等管理职能，但始终把大部分精力投入市场和销售领域。即使在市场部门的工作中，工作的主要内容也是保证利用通过采购获得的消费者研究、零售研究、竞争对手等研究结果的准确性，并保证能够应用到公司的渠道策略、广告策略和新产品开发策略中去。我们注意到，近几年来，这家公司也开始对生产进行采购，即进行“合作生产(co-manufacturing)”，如“天与地”、“醒目”等。
微软注重研发，可口可乐注重市场，并非偶然。提到微软，人们首先想到的是好用的软件；提到可口可乐，人们首先想到的是充满活力的广告和地道的美国文化，大概除了供应商本身，没有人会去注意“office软件的包装是哪里生产的”、“可乐的水是那条河里的”等问题。
我们可以说，对那些成熟的跨国公司而言，他们把资源和注意力更多地放在“核心能力”上面，而对于那些与核心能力无关的业务，则尽量通过采购获得。这是他们的普遍战略，是值得国内企业借鉴的成功之处。
“核心能力”是一个时髦而众说纷纭的概念。我们不拟对该这个概念作理论上的探讨。但我们可以通过对核心能力一些特征的探讨，窥见一些事情的本质：
核心能力虽然表现于产品和服务，但实质是知识、技能和它们之间的组合技巧；
核心能力与顾客或客户的需求－特别是潜在需求－构成对应关系；核心能力是不稳定的，随着公司人员的改变和竞争环境的变化而变化；核心能力是企业可以控制的，至少是可以发挥重要影响力的因素；核心能力的数量很少，通常只有一二个；核心能力是难以复制的；最关键的是，核心能力可以转化为企业所提供的产品和服务中最有价值的那一部分，是价值的根源。正是由于核心能力的不同，企业之间才产生差异。
企业如何把握“自己制造”还是“采购”？
很多跨国公司认为，企业对于不产生核心能力的业务都属于可以采购之列；而企业则把主要精力和资源集中于核心能力的培育、保持和发展。
许多人把核心能力简单地理解为企业的技术能力。事情恐怕没有那麽简单。可口可乐的的核心是什么：是“神秘”的配方？是高超的市场运作能力？微软的核心能力又是什么？是开发出的软件，是软件管理的水平？还是热衷于购并那些拥有良好市场前景的技术的小公司？对这样的问题给出简单的理论分析很容易，但只有企业家才能把握和培育真正的核心能力。
而且，有的时候，某个特定技术的价值不大，真正有价值的是技术组合。技术也是可以采购的。从另一个角度理解，我们在从供应商那里采购产品和服务的同时，不是也采购了包含在其中的技术吗？
国内的企业确实没有达到跨国公司对于采购的认识水平和管理水平。“大而全”、“体内循环”的思维模式还在某些管理者的头脑中深深扎根。只不过换了个包装，叫做“集团化”、“产供销一条龙”。我们很为这些企业担心。
如果以自己发展相关业务的方式来代替采购，必须同时满足以下三个条件：
条件1：相关业务的成本、质量和效率的综合评价高于采购。
条件2：相关业务增加的管理界面至少不会影响企业的整体效率。条件3：相关业务发展的水平不低于最好的供应商。在大多数行业和领域，这是不可能做到的。由于服务目标单一，这些业务不可能全面了解行业的发展；由于批量小，很难形成规模优势；由于依赖母体输血，这些业务没有发展的动力和紧迫感；由于与企业的相关部门存在复杂的利益关系，就需要投入大量时间和精力进行协调管理。所以结果经常是事倍功半。
也许下面的这些例子您并不感到陌生。
国内某饮料企业拥有自己的易拉罐厂，但是最近被迫将工厂低价出卖给一家香港公司。原因是这个工厂的易拉罐出厂价比采购的易拉罐的售价高30%；
某企业食堂自从承包给个体经营后，不仅节约了人力成本，而且服务质量大为改观；
某上市的石化集团公司的炼油厂和化工厂相互之间的帐目不清，形成巨大的财务黑洞，消息一经公布，股价大跌，损失惨重；
某日用品厂家自己组织市场调查活动，由于采用方法陈旧，调查结果失实，导致新产品盲目上马，在市场上无人问津。
可以说，类似的事情在国内的企业里相当普遍。
所以，我们的观点是：虽然困难重重，扩大采购范畴是国内企业必须要采取的行动。
