爱华网每个重大行业都曾经是增长型行业（growth industry）。但一些目前为人们所追捧的增长型行业在很大程度上却被衰退的阴影所笼罩，其他一些被认为已经成熟的增长型行业其实已经停止了增长。事实上，增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因都不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。
失败源于顶层。应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。他们错误定义了自己的行业，是以产品为导向（product-oriented），而没有以客户为导向（customer-oriented）。
事实上，我认为根本就不存在增长型行业，只有组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。每一个死亡或者垂死的"增长"行业的历史都展示出一个自欺的循环，这个循环包括大规模扩展和不被觉察的衰退。通常有4个条件注定了这一循环：
1. 认为人口的增长和收入的增加能保证行业增长。
如果消费者的人数在增加，并且在购买更多的产品和服务，那么你面对未来时就会比在市场萎缩的情况下要心安得多。没有问题就会导致没有思考。如果你的产品有一个自动扩大的市场，你就不会多想该如何扩大市场了。
2. 认为没有竞争产品能代替行业的主要产品。
其实，不可能确保产品不过时。如果一个公司自己的研究没能让产品过时，别的公司就会做到。除非一个行业非常幸运，像到目前为止的石油业一样，否则它很容易陷入亏损的海洋。
3. 过分信任大规模生产，过分信任在产出增加时单位成本迅速下降的优势。
大规模生产的利润潜力是如此可观，以至于企业把所有的力量都用在生产上。结果，营销被忽略了。相信低单位生产成本会带来可观的利润前景也许是最严重的自欺方式，会给公司带来痛苦，尤其是"增长型"公司，因为对这些公司而言，需求的扩大显然没有问题，而这本来就会削弱他们对营销和客户的适当关注。
4. 专注于一项产品，整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成本。
公司持续增长的另一大威胁是最高管理层完全被技术研发的利润潜力所诱惑。相比之下，市场的现实状况受到了忽视。
行业是满足客户的过程，而不是生产物品的过程。一个行业始于客户及其需求，而不是专利、原材料或者销售技巧。有了客户的需求，行业以倒推的方式展开，首先关心的是如何做到令客户满意。然后进一步退到制造物品，通过这种物品，客户可以得到部分满意。客户并不在乎这些东西是如何制造的，因此制造、加工等的具体形式不能被视作行业的关键部分。最后，行业再进一步退到寻找必要的原材料以制造产品。
没有被强烈的成功愿望所驱使的有魄力的领导，一个公司无法变得伟大。领导者必须具有伟大的远景，能够吸引大量热情的追随者。在商业中，追随者即客户。要产生这些客户，就必须将整个公司视为创造客户和满足客户的有机体。管理者不能认为自己是生产产品的，而要以提供价值满足（value satisfaction）、创造客户为己任。这种理念（以及它所包含和要求的一切）必须渗透到公司的每个角落，而且必须坚持下去，并以此激励公司的人员。
