爱华网王宇介绍：国际项目管理协会（IPMA）会员，中国项目管理研究会会员，IPMA认证的国际项目管理资质认证评估师（Assessor on B、C、D）。中国首批获得IPMP（CPM） B级证书获得者之一，中国IPMP联谊会秘书长。王宇先生毕业于同济大学建筑系，加拿大皇后大学理学院，上海香港大学-复旦大学EMBA，有20多年的建筑工程管理经验。 现任格利资工程咨询（上海）有限公司总经理，英国格利资公司驻上海代表处首席代表，负责格利资公司在中国的工程咨询业务。他曾在多家国际著名或上市公司，如荷兰（香港）DHV AIB 香港保华德祥公司、香港金门建筑公司等，担任高级建筑设计师、工程经理、项目经理、项目总监等职务。 项目管理者联盟简介：项目管理者联盟是国内知名的项目管理网站和项目经理会员组织，致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台，促进项目管理在国内的发展和进步。项目管理者联盟同时也是专业的项目管理培训服务商和人才服务商，全面提升企业项目管理与执行能力。aihuau.com项目管理者联盟网站：http://www.mypm.net（一）项目管理者联盟：王总，很高兴有机会采访到您！在您的工作经历中可以看到，你在工程咨询业有丰富的工作经验，您作为一家工程咨询公司总经理，请您谈谈，工程咨询行业在国内的发展情况吧！王宇：工程咨询在国内的发展逐年逐步较好，越来越多的发展方认识到专业化的工程咨询在项目中的作用和贡献。尽管有许多业主依然采用自行组队进行工程管理，或挖其他公司有经验的人才进行管理，或抄取其他管理资料自行管理。但业主却无法使得自己的团队更为专业或减少因项目管理造成的损失。这里表现为：其一；自己组建的团队通常是听从领导的安排多于专业化管理，在项目中必须做的工作放在领导指示/意图之后。他们的成绩是以领导的表扬为标准。其二；临时挖来的人才，与原有的团队有个相互了解、相互协调期（简称磨合期），而这个磨合期恰巧是项目的策划期。 策划期所留下的矛盾或未解决的问题也恰恰是今后发生问题的所在。还有挖来的人才会因项目临近结束而人心浮动或流失，造成项目结束阶段的困难。其三；抄来的管理体系中，只抄袭了部分工具和方法。虽然能解决一些问题，但也留下了一些缺陷。这也是今后法律纠纷中的“死穴”。将自己的“死穴”暴露给对手，造成不必要的损失。（你的对手也已经越来越专业，并且善用专业化工程咨询管理）。
以上这些因素也促使了许多项目负责人，选择工程咨询管理公司进行专业管理，虽然从总体上来说不多，但也是随着认识的提高而逐步增长。国内的工程咨询工作一直是在各个项目中发挥着重要作用．不管是在中型项目和小型项目，也不管是工业|、商业、居宅等项目，却在进行工程咨询工作。唯独工程咨询在每个项目上的表现方法和作用却不同，其中很少一部分采用专业化的工程咨询管理。以上海、苏杭（长江三角洲）地区为例，每在第一节年的工程项目有上万个。其中据不完全统计，采用自行管理的占绝大部分约占95%，而其余的也都是部分请专业工程管理公司。其中完全由专业管理公司进行工程咨询管理的只有百多个项目。但我坚持认为 坚持走专业化的工程咨询管理，只有专业化的管理，才能规范管理市场，最大的节约社会资源（在工程项目中、浪费是很严重的一件事。 可以看到每个工地扔掉的建筑垃圾以百、千吨计。）我们反对客户有钱就可以浪费，有权就可以乱用资源的现象。我们承认钱是你个人的或你公司的，但资源是社会的，是大家的。专业代的管理，不仅仅为业主节约工程资金、时间，也是为节约社会资源。在这一点上，许多工程咨询人员或公司尚未给予重视。这在项目管理教育中，也很少提及。这有待于今后大家的努力。（二）项目管理者联盟：王总，你好，您管理过的大型项目很多，请谈谈大型工程项目风险一般来自哪些方面？如何做好大项目的风险控制？王宇：大型项目的风险的种类很多，在这生只能谈一点自己的体会，在我接触的大型项目中所遇到风险，基本上都是人为的不规范操作所产生的风险或危害，在通常的工业、民用、公共建筑工程项目中，所能预计的风险或管理团队所具有的流程都能预计到有可能发生的风险，也都有事先预防的措施。但是在项目执行过程中，还是有一些风险发生、对项目造成不同程度的损害。这些风险都是人为的（如同交通事故一般，都是人为的事故）。 这些风险通常表现为以下几个方面：1． 项目计划书（或称可行性报告）尚未完成；由某个领导或老板合促作出一个尚未达到“可行”的任务，这也造成了许多“烂尾楼”的项目。2． 设计图纸质量不好（或尚未达到施工图标准）；为了加快开工建设、许多项目的设计尚未成熟就被通过或设计图纸被修改多次，改得面目全非、设计师仓促提交图纸。3． 资金准备不足；业主方很少会按照总计划来准备资金。结果是每到付款期间，对各个项目参与方造成拖欠。结果是项目参与人和团队，将精力、时间大量地用于如何对付拖欠款项、甚至考虑如何减少损失、如何讨好业主方、如何收集证据用于将来法律诉讼等。4． 个人化的变更和验收标准；对工程一些主要装饰工作上、通常或经常受到业主或某个有权的个人的喜好而作出重大的改变、或给出一个无法定义的验收标准，而造成工程项目的重大损失。以上各种风险是防不胜防（如同禁止酒后驾车一般）而通常的技术风险、管理风险、经济风险都是可以用各种方法加以预防或消除。唯独人为风险则是每个项目经理应该时刻谨记在心。（三）项目管理者联盟：王总，最近，在政府投资的建设工程领域，一种新兴的工程管理方式------代建制，在我国快速推进，请谈谈您对代建制推行的看法吧！代建制的发展情况如何？王宇：在政府投资的建设工程领域，现逐步采用代兼制。这对我们这类外资管理公司来说，很难涉及也无法参与这方面的咨询管理工作。在这是只能简单谈一 点看法。代建制已经在一些项目管理中发挥了良好的作用。但是离专业化或规范化的管理还有一段明显的距离。如在许多项目管理案例上介绍的“鲁布革水电站”项目，如果按今天的代建制标准和要求。那就不可能了（项目管理方没有我国现有的资质）。我们必须承认，国际上的管理公司还是有许多可以借鉴的管理思想、方法、工具。我们一直期待自“鲁布革水电站”项目后应该会有更多的类似或超越“鲁布革水电站”的项目出现。也就是说，代建制不应仅仅停留在由第三方代建的基础上。更应提高到一个工程管理体系、管理制度的建设上。建立管理标准，也就是让代建者更为专业、规范、达到更完善的标准。（四）项目管理者联盟：王总，您策划过重庆大学城，越南APEC会议中心项目，您能谈谈大型工程项目的难点在哪里，应该如何解决困难吗？王宇：是的、我参与了重庆大学城和越南APEC会议中心的项目策划，前者是业主方的项目管理策划，后者是总承包方的策划，接下来主要谈一下业主方的策划，因为这方面的策划对项目今后的操作与发展有着更为直接的影响。重庆大学城项目的困难在哪里呢？困难在于项目主要负责人（区长和区委书记）无法全身投入到项目管理中，无法监控项目中发生的事项，无法对下一步工作作出安排，一切却听从秘书的汇报。而项目执行人员又以听从领导安排为首要任务。在汇报中或多或少的回避了问题与缺陷，恰当地扩大成绩。诸多重原因造成管理和指令的偏问。领导们也认识到这些问题所在。特意寻求专业化项目管理公司进行症治策划。我们非常欣赏充重庆大学城的主办方，聘请专业公司执行项目策划，我作为主要负责人，特意为大学城项目编制了项目管理手册。这手册已包含了重庆大学城项目的工作范围定义、项目管理组织构架、项目管理团队构架、里程碑和总计划。以及各项管理系统和要求（如：人事、报告、指令、变更、合同、采购、安全、廉政、公关等）这使得每个项目参与人或团队都可以按项目管理手册办事，按项目管理手册独立处理项目事物。同时在管理手册中，明确了授权范围、职责以及被授权人的资质要求等。让每个参与人都相互清楚自己的工作范围职责、也清楚其它协调，协同人员的工作范围和职责。让项目负责人集中在管理核心范围中，那就是技术、资源、资金的交汇处。同时还建立了报告，指令，变更审批等流程和规范。（五）项目管理者联盟：王总，请您谈谈对于房地产公司，实行企业化项目管理，应该从哪里着手？王宇：关于房地产公司的企业化管理，这个问题涉及的范围和深度却比较大且深。在这里举个例子来说明一下：几乎所有的房地产公司却是在改革开放后的新型公司，大家都没有经验，靠的是“摸着石头过河”，因经济的发展和市场的推动，造就了大部分房地产公司赚了大钱，并有机会扩大发展。可以说是一步登天。那么是否能在下轮的宏观调控中，在同行业的竞争中继续生存与发展呢？那就需要一个健全的项目管理体系，适用于多个不同及不同性质的项目的企业化管理体系。这就是在摸着石头过河之后在每块石头上做标记，更好一点的是在标记上架桥。这个“桥”就是企业项目管理体系。当然还可以参照更为有效的模式，找专业公司架“桥”。这样可以使你的公司更快、更好地走在“桥”上，超越困难，超越其他竞争者，走在市场前列。
