爱华网很多企业在onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源管理过程中，遇到了一些问题。我总结了一下，有这样几点:第一，HR的工作环境比较差，地位相对比较低;第二是观念问题。譬如，很多企业都认为人是企业最重要的资源，但是真正制定对人的激励政策时，就会把人当作成本来看待;第三，很多企业解决人力资源问题的时候，只抓一个点，不会想到从基础问题着手，这就造成矛盾此起彼伏，问题接连不断;第四，很多企业的高层没有意识到管理起作用是有时间性的，他们总希望管理变革能够立竿见影。这些问题可以用四句话来概括:定位不清、观念不明、系统不强、前瞻不够。 在这样的背景下，怎样才能实现组织能力的发展？ 第一，应该解决定位问题。我们对人力资源的重视只是停留在口头上，所以我们必须了解人力资源对战略到底有什么影响？战略是重要的，但执行更关键，而执行是需要人力资源的支撑。因此，员工本身也就是人力资本本身，是整个组织能力的核心，换句话说，员工才是组织的核心，这就是定位。
aihuau.com 第二，如何解决观念问题。也就是如何看待你的人？企业管理者常常持这样的观点，他们认为，人力资源不是我的资源。因为人会跑，所以只有使用权，没有所有权。因此，企业往往把员工放在对立面，与之博弈。此外，企业对员工重使用轻开发。企业往往把员工作为管理对象，所有的管理制度都是为了限制和惩罚员工，奖励的制度很少。 我们希望企业能改变这样的观点，把员工看成是组织的一部分，看作是一种资本。这样，员工创造的价值就越大，企业获得的回报也越高。 第三，系统决定效果。很多企业都是打补丁式的改革。譬如，有的企业提出来要做岗位分析和岗位评价。他们先成立一个岗位评估小组，整理每一个岗位要做的东西，如果这个岗位的人要出差，这个工作小组的人也会跟着他出差，看你出差会做什么。两年以后，资料整理得差不多了，企业也做了新一轮的改革，把原来的岗位重新换了，之前的工作等于白做了。 企业改革的过程中，需要确立目标、建立机制。机制的建立是通过平台实现的，而平台的建立又是通过一些基础管理系统来实现的。岗位分析、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬、业绩，员工发展、长期激励这些日常的人力资源管理都属于我们的管理系统。这些管理系统的建立和完善，都是为了吸引人才、发展人才、培养人才，能够在这个管理平台基础之上形成组织推动能力。特别对于多元化的集团公司来说，你要去分层分类管理，根据经济规划和对整个集团战略的影响分类。分类以后，再根据不同的类型进行管控。 再譬如激励系统，需要考虑内部和外部的公平性和竞争性问题。关于解决内部公平的问题，我有几个观点。一，每一份收入的调整都是要有依据的;二，每一份差距都是要有道理的;三，工资定位线必须考虑市场因素。 第四，时间决定成败，明天的问题要在今天解决。人力资源主管主要做的是人力资源规划。我并不建议所有的企业都去做这件事情，但如果你是一个大型企业，或是你要进入一个新型领域，就一定要做这件事。如果是一个稳定发展的企业，这个规划不要做得太复杂，可以去做一些三人能力模型，设计一些个人能力发展系统。 总体来说，我希望上述四个观点能够对企业未来组织能力的发展有帮助;其次，我们的人力资源管理者，要从做行政变为变革的推动者。我们知道，业绩管理方式的改变、员工激励方式的改变、组织管理方式的改变，都是在推动变革。人力资源管理系统是以业绩管理为核心，在这个核心之下，需要把责任、权利、利益协调好。如果你永远只是在做行政后勤事务，那么你的作用永远不能体现。
