爱华网数百万年前，由于大量食草动物的吞食，草的生长已经无法满足动物的需求。为了生存，有一种鹿的脖子越来越长，以便能够吃到高高的合欢树的叶子，后来就演化成了长颈鹿。合欢树为了防止被长颈鹿吃掉，就长出了长长的硬刺，这种硬刺使长颈鹿的舌头、喉咙、食道和胃壁的表面演化生出厚厚的防护（本文来自博锐邓正红专栏）层。为了对付长颈鹿，合欢树又有了新招，只要长颈鹿一开始吃叶子，合欢树就迅速排出一种毒素，大量食用就会中毒死亡，但长颈鹿也慢慢掌握了新的对策，即每棵树只吃一会儿，合欢树还没排出毒素，它就已经吃完了。合欢树于是就在长颈鹿吃叶子时迅速向旁边的树放出警告气味，收到警告信息的树就会提前分泌毒素，让长颈鹿吃不到，但聪明的长颈鹿又有了“打一枪换一个地方”的游击战术。 长颈鹿的生存历史给我们的启示是，生存环境在不断变化，适者生存不是静止的，永远是一个动态变化的主题。正如互（本文来自博锐邓正红专栏）联网中病毒的发展，当一种病毒被一种杀毒软件反制，新的病毒出现时，原有的杀毒工具就不能起作用，就需要开发新的杀毒软件。世界在变，生存者也要随之而变，变是为了不断适应新的生存环境。 鲨鱼因为拥有超强的适应性，在地球上已生存超过一万五千年。随时随地移动，永不停息。鲨鱼是世界上最灵活的动物，全身只有软骨，没有一块坚硬的骨头。尖锐的牙齿是它赖以生存的武器，藉由不断汰换旧牙齿（本文来自博锐邓正红专栏）让自己的武器更加锐利。永远对周遭环境保持高度警觉。此外，在来回游走时，它更根据水温随时自我调适。因此，不论生存环境如何，鲨鱼总是能够很快地适应下来。aihuau.com 在大自然的漫长进化过程中，鲨鱼这一物种没被淘汰，而且能保持旺盛的生命力，主要是鲨鱼拥有自己生存理念：弹性、（本文来自博锐邓正红专栏）创新、行动、灵敏，这也是鲨鱼的行为准则即核心价值观，这种生存适应性符合事物的运动规律，因为世界上唯一不变的法则就是变化。 随着经济全球化与信息技术的发展，用户需求日益多样化和个性化，产品技术含量和研究费用增加而产品寿命周期缩短，市场竞争全球化且不断加剧，经济环境日超复杂，企业经营环境动荡且不确定性加大（本文来自博锐邓正红专栏）。越来越多的企业注重增强企业柔性、敏捷性和自适应以应对日益动荡的、不确定的环境。柔性、敏捷性和自适应已成为企业在不确定环境中求得生存与发展的关键，从而日益受到企业界和理论界的关注和重视。 在今天这个变数极大的市场环境中，凡事都应随机应变，以变应变。如果没有强大而灵活的管理和执行力，企业将难以发展，更谈不上达到目标了。而灵活的管理就是“经过改造的可靠管理技巧”。管理者既要在（本文来自博锐邓正红专栏）企业的规章制度建设和企业日常管理上下功夫，同时又不能仅仅拘泥于固有的条条框框。为其所束缚而限制了公司员工的积极性。管理者应该既保持公司的日常规范能够顺利实施，同时保持一定的变通和灵活性，这样企业才能充满活力。 在空调行业现存为数不多的品牌中，澳柯玛空调根本不算是大的，不论是从产能规模上讲，还是从市场占有率讲，都无法和行业第一集团的品牌相比。但是，澳柯玛却在如此竞争激烈的市场环境下顽强地生存着。 澳柯玛空调掌门人刘家新说，“我们的战略调整实际上是从2005年年初就开始了，那时我们就通过媒体向市场宣布，澳柯玛空调放弃价格战而改打价值战。”刘家新认为，“价格战盛行的根本原因在于谁降价谁先赢得先机和市场，但一个前提是牺牲、透支未来的可持续发展资源。这犹如饮鸩止渴，是十分可怕的。目前，我国还处于市场经济的初级阶段，国民的消费水平十分有限。反映在市场上就（本文来自博锐邓正红专栏）是以价格为主要促销手段的营销办法在很长一段时间内会存在下去，但从长远看不论是厂家还是商家，应该更注意资本积累和文化沉淀。提升产品和服务的竞争力，提高企业的抗风险能力和应对危机的能力。尽快摆脱恶性循环的价格战，开展以回报社会和顾客长远利益为目的的价值战。”因此，澳柯玛空调随需而变地实现了战略上的调整。 成功的管理来自于应变，没有放之四海而皆准的管理模式。麦肯锡为什么兵败实达？一个是被美国《财富》杂志誉为“世（本文来自博锐邓正红专栏）界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司，一个是保持8年高速增长、创造了从“16个人到16个亿”神话的中国高科技上市公司，麦肯锡与实达牵手意欲再创奇迹，然而，事与愿违。 在麦肯锡公司的主页上，可以看到这样的文字：麦肯锡的使命是帮助客户实现实质性的、长远的、巨大的业绩增长；同时建立一个吸引、发展、激发并保留杰出人才的精英公司。 实达电脑公布2000年年度亏损高达2.67亿元人民币。由于1999年实达电脑已经亏损5497万元。实达已连续两年亏损，正式戴上ST的帽子。当时业界评述：“沪深两市的高科技股中，将出现首家ST企业。以计算机外设、PC和网络产品主营业务雄霸东南并曾一度创造‘从16个人到16个亿’的实达神话已告终结。”
麦肯锡认为，实达绝对符合麦肯锡公司选择客户的标准；麦肯锡从来不在媒体面前谈论客户的任何事情，注重客户的保密性是管理咨询的根本原则，因为这会涉及客户大量的商业秘密；我们的职责是在客户最关心的问题上提出建议，而不会代替公司进行管理；我们坚信西方的管理理念能在中国实施（本文来自博锐邓正红专栏），而且中国有很多优秀的企业正在实施这些理念；外国管理咨询公司在跟客户进行紧密合作的前提下，能够了解中国企业的实际情况，提出可操作的实施的建议；真正实行改革是非常困难和富有挑战性的事情，改革成功的关键在于公司的总裁和董事会有决心、有能力经受住这种痛苦；麦肯锡在过去的3年到4年内，同中国企业一同不断成长，在合作中积累了经验，公司中有80多个咨询顾问是由中国人担任的。 原实达公司总裁叶龙指出：“麦肯锡的7点（声明）也总结了教训，比如跟踪不够、对实达的情况不熟悉。”但他又说：“最主要的问题是实达内部的原因，我们对变革的难度估计不够。”从1998年年底到1999年（本文来自博锐邓正红专栏）底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。 从实达的失败中我们得到了这样的启示，先进的管理方法不是万能的，只有合适的管理方法才是最好的。每一种新的管理方法，都是在特定的历史条件下出现的。一种管理方法的实施并不能完全的代表企业的管理水平，重要的是看这种管理方法为企业带来了什么。更重要的是对于一种先进的管理方法，我们要借鉴的是它体现出的管理思想，而不是方法本身。如果不看企业的自身情况，盲目的实行一种管理方法，那给企业带来的有可能是灾难性的后果。 变的最佳效果是对环境的适应，是各得其所。管理的最高境界分为三段：因变——适应——和谐。和谐是管理的最高境界。因为变化，不同的音符形成了乐章的美妙，不同的落差造就了起伏的壮观，不同的性格组建了生动的和谐，不同的所有激发了无尽的追求。作为个体的集合，企业就如一个大树（本文来自博锐邓正红专栏）林，不同的鸟儿聚在其中，构成了一个复杂的生态环境。面对于此，有效的管理决不是一个单纯的过程，它应当具有针对性、包容性和灵活性。否则，管理就丧失了它的本质意义。
