爱华网相对于自然科学，作为社会科学一个分支的管理学更加要求对管理情境（management context）进行分析，即系统本体（即系统主体，在管理研究中主要指人）所处的主客观背景。从领导学研究中得出的一个明显结论是，有效管理者并不使用任何单一的风格，他们根据情境调整自己的风格。尽管没有明确指出，但我们知道在确定哪种管理风格更为有效时，文化无疑是一项重要的情境变量。经济全球化逐渐加深了对不同文化背景下有效管理方式的探讨。 包罗万象的“文化” “文化”是一个全面的包容物，因而是一个非常模糊的概念，人类学家克鲁考恩（Kludkhorn）就统计了至少164种关于“文化”的定义。人们的思维方式、感觉方式、交流方式以及进行物质生产的方式，不论这些方式是显性的、还是隐性的，是自觉的、还是潜意识的，统统与文化紧密相关。任何组织的运营都是在一定的文化背景下进行的，组织所处的内外部文化环境共同决定了组织的行为与结果，组织的文化在某些情境下表现为组织文化，在另一些情境下则表现为所处社会的文化。 迈克尔8226;马修（Michel Matheu）指出，西方国家的员工天经地义地认为应该按照事情的结果行事，而印度的许多企业规章制度却形同虚设、一文不值。贾克斯8226;奥洛维茨（Jacques Horovitz）在一项英、德、法比较研究中指出，英国90%的企业有计划手册，德国为50%，而法国则为0。研究发现，阿拉伯、远东和拉丁美洲等国家和地区的企业比较偏好专制型的管理风格与严格的等级制度，而美国、挪威、芬兰、丹麦、瑞典等国家的企业则表现出参与型的管理风格与宽松的等级制度。又如，日本的管理方法强调团队协作、长期利益，而美国的管理方法则强调英雄主义、短期成效。这可以解释为什么发源于美国的TQM（全面质量管理）却在日本得到了全面的贯彻并带来了巨大的成功—对TQM的执行要求企业成员高度地协调一致且要具有非常长远的眼光，这在美国文化主导的企业内是难以成功的。 日本企业的员工开会时争吵激烈，但会议结束后，不管在何时何地他们都会统一口径。中国企业的员工开会的时候一团和气，走出会议室就会背地里互相指责。印尼企业的经理们每天一上班不是看一大堆报告、图表，而是聚在一起花两个小时闭眼冥思，祈求心灵的纯净与平静，并且经常进行斋戒，以便做出更有效的决策。这是那些每天受到众星捧月般待遇的美国经理们所不能做到的。这就是不同文化的具体表现。 onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化与onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效 目前来看，导致企业绩效不好的主要因素有两种，一种是日益激烈的商业竞争带来的市场环境的日趋复杂与动荡，一种是企业文化没有很好地支持企业的经营。辩证地看，一般情况下都是企业文化要为企业绩效不佳承担更多的责任。 根据海契（Hatch）的观点，企业文化是企业成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上影响他们如何对问题进行概念化、定义、分析和解决，进而决定了企业成员的行为方式。梯也里8226;戈丹（Thierry Gaudin）认为，技术是企业成员梦想的再现，同时是企业文化的产物。战略学家沙伦8226;奥斯特（Sharon M. Oster）认为，组织的理念限制了可选择的战略集合，即企业文化是经营战略的原因，经营战略是企业文化的结果。法国学者戈泰（Gauthey）与克萨代尔（Xardel）对企业文化的差异性进行了深入的研究，将这些差异分为交流、领导、商谈和企业与控制四个主要方面，并且认为企业文化的差异影响了企业绩效的差异。总体来看，现有的研究成果一般从两种角度对企业文化如何影响企业绩效进行研究，即企业文化是否多元化与强弱程度。 根据企业成员民族文化的差异性可以将企业文化分为多元化企业文化与单一化企业文化。考克斯（Cox）与布雷克（Blake）认为对多元化企业文化进行管理可以在以下六个方面为企业提供竞争优势：成本（对多元化员工进行较好配置可以带来成本相对优势）、资源获取（良好的声誉吸引大量优秀人才）、市场营销（多元化的员工能够更好地满足多元化消费者的需求）、创造性（多元化的员工将更具有创新能力）、解决问题（多元化带来更高质量的问题决策）、制度灵活性（多元化的制度形成应对环境变化的灵活性）。 关于企业文化与企业业绩的关系的研究尚不充分，我们认为企业文化是多元化还是单一化对企业绩效的影响并不能概而论之，关键是具有不同文化背景的成员要协同（synergic），即要么一致、要么互补，成员之间认可度比较大，容易协同性工作，这样都能带来较好的企业绩效。比如日本的企业具有单一化的文化，而美国的企业则具有多元化的文化，两者都具有非常优秀的绩效。 根据对企业成员影响程度的不同，可以将企业文化分为强企业文化与弱企业文化两类。研究表明，强企业文化中的员工比弱企业文化中的员工对企业的承诺更多一些，企业文化的强弱与企业绩效具有很大相关性。我们认为强企业文化主要表现在细节主义（在战略方向正确的前提下步步为营、小心谨慎）、员工导向（把企业成员与客户一样对待，都视为企业成长的基础）、团队导向（积极在企业中营建家庭般的氛围，使员工把企业当作第二个家）与创新意识（允许员工冒险与犯错，因为不冒险绝对不会成功、冒险反而可能成功）四个方面；与之相对，弱企业文化主要表现在成果导向（只看结果、不看手段，完成任务即可）、个人主义（经常在企业中树立英雄，并将英雄的标准强加到每个员工身上）、企业惰性（怀念过去，不愿冒险，得过且过）三个方面。强企业文化导致好的企业绩效，弱企业文化导致差的企业绩效。 我们认为，企业文化的强弱程度与是否多元化是互相交织在一起的，多元化程度不同的企业文化也有强弱之分，强弱不同的企业文化也可以具有不同的多元化程度。企业文化的强弱主要影响企业内部管理的水平，而企业文化的多元化程度主要影响企业外部管理的水平，即对外部环境的适应能力。内部管理水平与外部管理水平相得益彰，才能做到海尔所具有的“内圣外王”。 管理就是文化的管理 研究发现，人们往往根据本民族的文化和社会职业文化来确定“管理”一词的意义。例如，拉丁语国家使用的“管理”包含了更多的技术含义，即“技高一筹”更可能使他人佩服。而盎格鲁－撒克逊国家使用的“管理”则具有方法论和凭经验办事的含义，即“历经沧桑”更可能成为他人的导师。另外，即使在同一个民族内部，不同职业人群对于“管理”的含义也迥然相异：工程师和社会学家眼里的“管理”就具有很大的差异。戈泰与克萨代尔研究发现，法国对美国式管理方法的引进具有悠久的历史。多年以来，原封不动地全部照搬的做法使人们的预期结果成为泡影。法国质量管理协会的总结表明，这些预期结果只不过是昙花一现，尽管过去人们曾一度对其情有独钟。两位学者认为我们必须对管理的根本提出质疑，重新发现管理的根源，进而提出“任何组织、任何企业都是其文化特征的载体，一切管理都是文化的管理”！对于管理者来说，就是要根据所处的文化环境，决定采用何种管理方式。 文化之所以影响到管理风格，原因在于它影响着下属做出回应的方式。管理者不能（也不应该）随意选择他们的风格，而是应该考虑文化条件的约束，因为下属的期望基于他们的文化基础。请思考一下此类现象：韩国的管理者被期望对待员工如同家长；对于阿拉伯的管理者，如果对方没有请求你就表现出仁慈和慷慨，会被其他阿拉伯人视为软弱可欺；日本的管理者被期望作风谦逊，而且说话很少；亚洲员工喜欢的管理者是“一个有效的决策者、良好的沟通者，同时还能给予员工支持和鼓励”；斯堪的纳维亚地区与荷兰的管理者如果在公开表扬时只点了个别员工的名字，很可能只会让他（她）感到尴尬，而不会激发他（她）产生工作热情……企业员工越来越表现出德鲁克所称的以知识工作为主的特征而不是作为企业的活的机器，即作为“文化人”的企业成员对于企业管理的主观能动性越来越强。 目前，创建企业文化正成为各类企业的一股时尚。不过，INSEAD的安德烈8226;洛朗（Andre Laurent）教授指出，要求在一段有限的时间内建立起一种浓厚的企业文化，往往会产生反常效应。因此，管理者在创建企业文化的时候，切忌急于求成。企业文化就像贵族是经历三代才形成的一样，暴发户无论如何贴金戴银也是不具备贵族气质的。 最后，绝大多数管理理论都是在美国发展起来的、并针对美国人进行检验，因此其中存在一定的美国化偏差。霍夫斯蒂德（Hofstede）对各个国家文化的研究显示，中国与美国的文化具有非常不同的特征。因此，两个地区的企业文化也具有很大差别。而我国企业界目前采用的管理方法绝大部分是从美国输入的，我国的管理者切忌对那些只有在一定文化环境中才能生效的管理时尚不加修正地应用。
