爱华网也许每一名志存高远的职业经理人都应意识到：决定你能否持续成功的，往往并不是你做事的目标与内容，而是你做事的心态与方式。特别是在领导变革时。卡莉：你好！请允许我们像你身边的人那样称呼你。我们非常有幸读到了你的自传《勇敢抉择》。毫不隐讳地说，编辑部的每一位同仁都被你感性的叙述、流畅的表达所吸引了。为此，我们专门开了一次内部学习会，来研讨你这部书所揭示的丰富内涵。而在研讨出乎意料地热烈与兴奋后，我们一致希望把我们的诸多思考，能直接与你做一次“直率而真诚”的沟通。aihuau.com（一）卡莉，你是非常优秀的。而我们这样说，和你的性别无关。因而我们并不想用诸如“女强人”、“巾帼豪杰”之类的词汇来描绘你。正如你所言：因为这与你的工作无关。我们欣赏你，是因为你面对艰巨挑战时的勇敢，承受巨大压力时的坚韧，和对未来、对创新不懈的追求。这是每一个成功者所必须具备的品格。而2006年惠普公司的骄人业绩，恰好是对你6年惠普岁月价值内涵的最直接肯定。众所周知，如今惠普所做的，基本是你原先既定战略的延续。是的，数百亿规模的惠普，需要明晰的战略；下辖87个事业部的惠普，需要资源的整合；怀揣诸多优秀产品的惠普，需要一个响亮的品牌；拥有60多年历史的惠普，需要组织与文化的创新；面临激烈竞争的惠普需要关注客户和对手，需要强化考核，也包括裁员。客观地说，你在惠普倡导的很多变革思路，都是正确的。而你的继任者则把你的理想与战略，变成了摆在面前的事实与荣耀。因此，卡莉，当你在书中坦言“问心无愧”时，我们认为你是有资格这样表白的。（二）但是，我们也深切感受到了在你奋斗不悔的同时，心中那份难以释怀的愤懑。你把书里最后一章的内容同时又当作了前言，这是一种不同寻常的做法。因为你受到了不同寻常的侮辱。一名CEO被董事会解雇并不奇怪，但你在没有任何征兆、董事们连面都不肯见的情况下，仅区区3分钟寥寥数语就被闪电解雇，而且随后没有送别仪式，没有任何哪怕礼仪性的感谢……你遭遇了冷酷，你受到了伤害，你可以指责，你可以愤怒。对此，我们深表同情。然而问题在于，为什么会发生这一切？为什么重金聘用你、一直支持你的董事们，竟会这样“背叛”你？为什么你离职后，竟会有那么多惠普基层员工开香槟庆贺？为什么从你在任到离职后，都始终有很多评论诟病你的执行力？对这些，卡莉，你是否深入思考过？……一个受伤越重、刺痛越深的人，越应该痛定思痛，越应该平和地思考那一切“意外”的真正根由，越应该敢于理性地“反求诸己”。但很遗憾，卡莉，仅从你的书稿看，你似乎没有。一年多过去了，你对此耻辱显然须臾未忘，但却只是沉浸在被冷酷解雇的愤怒之中；一年多过去了，你虽然提出了无数个问号，但却只是沉浸在对直接（表面）原因的质问之中。这些都是可以理解的。但这，对于过去传奇经历的总结，对于未来重新崛起的思考，却是不够的。（三）卡莉，缺少对自我的反思，或许是你最大的盲点。从书里的记述，我们几乎看不到你有任何过失与错误，除了未能坚持己见而错用“庸人”的“好缺点”。而我们能看到的，都是别人的短视与阴谋。“人非圣贤，孰能无过”，天下没什么事情是别人百分之百的过错。也因此，承认并反思自己的过失，并不会有损你所做出的贡献，和你个人的魅力。也许，正如你在开篇就提到的，你的父母是那样的要强，那样的希望证明自己。也许，从小耳濡目染的你，恰好“遗传”了这一思维基因，给你留下了贯穿一生的烙印。也许，卡莉，你一生都太想“证明自己”了，包括这本自传。你出身自一个普通的家庭，专业所学又与商业风马牛不相及，继而从一个最基层的前台接待员做起，仅用20年就做到名满全球的著名CEO，其实已经用有力的事实证明了自己的成就与价值。不错，“证明自己”是激励人们前半生奋斗的重要动力。但我们想说：如果人把毕生都用来“证明自己”，则难免会使人失去平和的心态，失去理性的评估，而陷入过于主观自我的状态，使荣辱高于是非，使威严高于事业，从而也就走向了事业奋斗的反面。（四）而事实上，从你这本书的叙述中，我们已经读出了你不经意间的心态流露。在你的笔下，你下面的管理层懵懵懂懂，你上面的董事们龌龊无知，你旁边的合作者幼稚可笑。在你眼中，你的前任CEO普莱特毫无智慧与锐气，你的伙伴CEO卡佩拉斯完全像个无助的幼儿，即便是你董事会里最坚定的支持者迪克8226;哈克伯恩，也被你评价为只懂技术不懂管理，乃至缺少自知之明。对于一位职业经理人，“目中无人”是很可怕的。因为你做成任何事，都注定不能凭一己之力，而必须倚赖大家，特别是“友军”的支持。而当你觉得只有自己能够高瞻远瞩、大公无私，其他人都是鼠目寸光、心怀叵测时，你的心态就不可能真正做到平和，真正做到真诚。因而，也无法获得“持久”的理解与支持。是的，持久的朋友，持久的理解与支持，而不只是临时的伙伴。为了证明自己，你一再强迫自己表现出无畏与强势。这或许源自你内心希冀通过“掌控”一切以克服幼年即积郁心中的“不安全感”。然而，控制欲使人面对挑战而勇敢，也使人无法从容而孤独。卡莉，你在书中无数次使用“我们”作为主语。但是，你是否真切能够说出你所说的“我们”究竟是指谁？如果“我们”真如你在书中所使用的那样贯穿始终的存在，又为何到关键时刻，你竟会那样孤立无援？即便是锐意变革的哈克伯恩，为何也会绝情“抛弃”你，甚至事后没有任何一句解释？因此，卡莉，我们建议你回顾一下，你职业生涯的不同阶段是否都有这样一个或几个人，他们直接决定了你的命运：在重大时刻，或给予了关键的支持，或给予了致命的打击。进而思考：你的成功是否是因为找到并抓住了这样的关键人，而你的挫折是否也因为忽略了他们，甚至使他们感到了不安乃至伤害？当你的“正直”，使得惠普的董事们怀疑你即将“重组”董事会时，你遭到闪电解雇就不奇怪了。卡莉，你义无反顾的事业心与正直心，使你忘记了一个职业常识：雇员是不能决定雇主的，雇员也不能失控于雇主，即便都是为了事业。或许就因此，你突破了那些关键者最后的防线，失去了他们的支持。聪明的领导人，既做事，也做人。而卡莉，你在无畏做“事”时，却疏于做“人”了。（五）心态决定思维，思维决定行为。心态，能决定一个优秀的品格能否真正表现出来，并为周围所认知和认可，而不会衰减乃至变味儿。卡莉，你毕生信奉“坦率与真诚”，但是我们从你的文字里却嗅到了些许“坦率而不真诚”的气味。你不止一次地表白自己对于惠普文化的尊敬，《惠普之道》你至少看了四遍，并不止一次地提到惠普的风格非常适合你。然而当你真正进入这一经典文化的发源地后，我们看到你除了毫无保留的“直率”批评之外，没有一句（哪怕是一句）肯定。那时的惠普，在你眼中几乎一无是处。而对于依然在董事会具有话语权的惠普家族成员，你则采取了视而不见的态度。你不止一次地提到自己对两位老创业者（比尔8226;惠烈特和戴维8226;普卡德）的钦佩，甚至有机会当面对年迈的比尔8226;惠烈特表达敬意。然而我们却发现，你在书中对于刚入主惠普就马上更改原标识这一重大事件，只有寥寥一句，而且回避了删去两位创业者名字这一不同寻常的“细节”。更令人惊讶的是，对2001年1月12日比尔8226;惠烈特的去世，以及惠普为此举办的纪念活动，书中竟惜墨如金，只字未提，仅在后面淡淡提了一句他去世带给家族成员的不安。
而你字里行间，却不时表露出了对两位老人对于惠普根深蒂固影响力的不满与排斥，仿佛一个无形的咒符让欲惊天动地的你感觉四处掣肘。有一次，当你的管理层不能迅速跟随你去变革时，你情急之下脱口对大家说：“如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维8226;普卡德（本刊注：1996年去世）无法从天而降来救你们了，你们躲避不了这场变革。”——读到这一页时，你不加节制的“直率”让我们感到毛骨悚然……我们对那些笃信惠普之道、对两位老人充满感情的惠普员工内心那一刻的伤痛，感同身受……卡莉，你的变革，你的直率，你的急切，都是可以理解的，但当一个职业经理人（即便是CEO兼董事长）无形中蔑视一份积淀深厚的经典文化传统，无意间冒犯一个企业缔造者的光环，无心处伤害那些变革参与者的感情时，就注定最终也会伤害你自己的事业与尊严。因为，作为空降职业经理人，不论你的头衔看上去多么显赫，不论董事会看上去对你多么支持，不论你所要干的事业多么伟大、你要做的决策多么正确，你在企业里都注定是一个“弱势者”。这正如你在书中已经意识到的：“没有一个领导者，可以命令下属进行变革”，以及“一个大型组织可以完全忽略我所说的话，甚至可以让我翻船”。因此，作为先天弱势的改革者，你所能做的，应该是先在融入中真正理解传统，在理解中获得认同，在认同中再慢慢改变传统。而这，也正如你已经看到并一再表达的，你作为一个“插班生”（你的早年充满了这样的经历），在改革中要做的就是“平衡”。但是卡莉，我们不得不承认：很多真知灼见，你都已经敏锐地看到了。但很遗憾，我们发现：很多你看到甚至强调的，你自己并没能做到。是的，你多次提到了改革中“继承”与“创新”的“平衡”。但我们从你的实际做法中更多看到的是你果敢的“创新”，而很少看到你虔诚的“继承”。殊不知，对于一位“守成者”，继承是本能的、容易的，而创新是可贵的、艰难的；而对于一位 “改革者”，则创新是本能的、容易的，而继承才是可贵的、艰难的……懂得学会继承的改革者，才是真正聪明、能取得实效而伟大的改革者——比如我们中国盛唐时代的开创者李世民，再比如我们中国当代改革的总设计师邓小平。而那种急风暴雨式的改革（革命），通常来得凶，去得急，反而最终留下的痕迹却很少，更无论功绩。是的，你在叙述在AT&T的岁月时就提出了一个“不错的职业建议：停步、仔细看、认真听”。但是你在推荐给他人时，自己真的做到了吗？你在入主惠普之初，一方面深知自己缺少担任CEO的经验、不懂惠普水有多深、不懂行业、不懂技术，又是个女人，但是你在惠普显然从没有想过“停步”。相反，你太过急于求成。在受到你的前任质疑时，你的反应是“我们必须前进。我们绝对不能就此停步。”进而你那句“快总是比慢好，古来如此，永远如此”成了众人皆知的名言。卡莉，也许出于改革的紧迫性，使你来不及思考自己作为惠普首任空降CEO的诸多先天不足，没能虔诚低调地体会“惠普”究竟是什么，而是到处宣讲如何作领导。据说惠普董事会曾期待你成为“第二个杰克8226;韦尔奇”。他的职务与你相同，他也是一个对传统大胆乃至泼辣的改革者，但不要忘了，他与你最大的不同是：他几十年不曾离开一步通用电气，因而在改革时，他深刻地“理解”什么是“GE”。（六）卡莉，我们相信你所推崇的“激情”，相信你所赞美的“灵感”，但组织变革仅靠这两样是远远不够的，特别是对像惠普这样文化底蕴深厚的组织下手术刀。要知道，虔诚的融入，理性的节奏，和适当的妥协，都是变革成功不可或缺的。而且说到变革的节奏，卡莉，我们就无法回避另外一位职业经理人——IBM的郭士纳。他也是空降经理人，也是外行插班，也是临危受命，也是果敢改革，也是崇尚规模与整合，但他的成功更加举世公认，他的事业更加功德圆满。为什么？这里当然不能用他的性别来解释。我们认为：同样是改革，但他没有急于大刀阔斧地冲击IBM原有的文化，没有急于否定“IBMer”做事的方式，而是战略与经营优先，其次序与节奏虽不绚丽，却更稳健有效。我们还想向你推荐中国历史上最著名的“空降CEO”——诸葛亮。他出山时同样面临董事长支持却老臣子不服的局面。而他与郭士纳异曲同工地采用了“打胜仗”在先、“政治思想工作”在后的策略，从而就此赢得了“一言九鼎”。他们都明白：要想真正成为一个力挽狂澜的改革家，仅仅握“权”是远远不够的，必须同时立“威”，而立“威”的前提，则是树“信”。只有先引导大家做公认的“对的事情”（做什么事，即方向与业绩），才能回过头来说服大家“如何把事情作对”（做事的方式，即文化）。改革者，必须要用切实的成果（哪怕很小），要用接连的胜利，来从内心深处征服原先反对你的传统力量。但我们看到，对于反对你的力量，你或者漠视，或者斗争，你在勇敢的前进时，却没有真正了解他们究竟在想什么，他们的想法是否真无可取之处，哪些地方需要并且可以做出妥协，从而保证变革大局的顺利推进。因而，你的勇往直前，不仅没能聚集更多的战友，反而最终使得反对者越来越多，而且往往突然出现，从反对并购康柏到3分钟解雇，多次令你措手不及。而这个过程究竟是如何形成的，你事前毫无察觉，事后也不明所以。不懂妥协的人，只是将才，不是帅才。因此，卡莉，你作为副总裁的经验并不适用于一名CEO，特别是变革型CEO。但是，你恐怕只是知道这一点，而经验的不足，使你没能把握好这一点，没能游刃于刚柔之间。而这，决定了你成为惠普改革牺牲品的宿命。（七）你可知，中国哲学家老子早有警示：“勇于敢则死”。卡莉，正如你的书名，你一生的得失，均源自“勇敢”二字。在知天命的年纪时，在经风雨的摔打后，我们建议你静心捧读这本充满人生智慧的5000言——《老子》。（八）卡莉，我们提出如上谏言，并非质疑你的优秀。恰恰相反，因为我们认为你完全可以做到更完美，同时为你没能获得更多的认可，以及没能在任上等到成功的喜报而万分遗憾与惋惜。最后，我们给你，也是给所有着力企业变革的职业经理人，送上三句话：越是接近成功，越要在自己举足轻重时坚守住平和；越是锐意创新，越要在一心为公时慎思自己的方式；越是领导变革，越要在大胆果敢之前学会虔诚谦虚。因为，太多的改革失败，都不是因为改革的内容，而是因为改革的方式。卡莉，我们衷心祝福你在未来能东山再起！正如你所期待的那样，找到下一份能让你倾注全部激情的事业！我们祝你好运！《中外管理》杂志编辑部全体同仁2007年3月，中国北京
