爱华网近年来，onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效管理无疑是企业界最为流行的管理话题之一，难以计数的企业或聘请外部咨询机构，或自身独立进行绩效管理体系的设计与实施工作。在众多的绩效管理环节中，确定绩效计划无疑是不容忽视的一环，它既是整个绩效管理体系的开端，又为紧随其后的实施辅导、绩效考核、结果反馈和绩效改进奠定了坚实的基础，可以说，绩效计划制定的全面性与正确性，直接关系到整个绩效管理体系的成败。而在绩效计划的制定中，可量化的绩效考核目标值的准确制定，又是整个考核体系中的难点。绩效管理体系的运转过程及绩效目标制定环节详见图1。在确定绩效计划阶段，企业通过由上至下对公司战略目标的层层分解和讨论，在筛选、提炼出各级部门以及个人对应的考核指标后，并没有感到担子的松懈，相反，正式的争论和讨价还价，才刚刚在公司高层与部门、部门主管与部门内部之间拉开了序幕。在这一过程中，争论的焦点，往往又集中在了可量化的考核指标对应目标值的具体数额的制定上。下级部门出于自身的利益考虑，往往会尽量将考核的目标值压低——因为通常考核员工的绩效，多是基于对实现考核目标值基础上的增量考核，只要被考核者在下一个考核周期取得的实际业绩高于目标业绩，那么超过的增量越多，取得的分数以及对应的奖金基数也就越高，所以基于利益驱动，被考核者会尽可能地压低考核目标值；相反，那些代表公司利益，或者由于自身背负很高指标额的中高层考核者们则希望提高相应的目标值——这就导致了考核者与被考核者在年初制定考核目标值时必然会发生一场制定具体目标值的“博弈战”。如果考核方比较强势，且对未来市场的预测比较准确的话，还有可能制定出相对合理的考核指标；而如果考核者相比被考核者而言，对市场情况的了解不深，就会处在比较被动的地位，从而导致两种极端的情况发生：一种情况是不考虑被考核者的意见，刻意将考核的目标值提高，以至于使得被考核者感到即使努力了也无法实现期初的考核目标，反倒不如破罐子破摔，这样不仅极大地影响了被考核者的积极性，也使绩效考核失去了其原本希望起到激励与引导的作用；另一种情况是考核者对被考核者妥协，以被考核者的意见作为制定绩效目标值的主要依据，这样制定出的考核目标通常会远远低于未来的实际业绩，在大大降低了员工考核压力的同时，也会由于未来要支付被考核者更多的奖金而提升了公司的激励成本，必然损害到公司利益。 其实，每个人都是理性的，当今社会的竞争日趋激烈，每个人、每个团体和组织都会向着有利于自身发展的方向去努力，尽可能地趋利避害。这也是无可厚非的，关键的问题是要在体制的建立上下功夫——传统的奖励增量的方式虽然有其操作的实用性和简洁性，但一定是需要有一个深入掌握下属工作情况的强有力的考核者，制定出让下属可以接受的相对合理的考核目标值之后，才能有效发挥作用的。但如果将传统的奖金分配机制转换为一种鼓励被考核者尽量准确设置目标值的机制，那么无论主管领导是否能够全面了解下属的工作情况，都会促使被考核者向着尽量靠近真实业绩估计的方向努力。在这种机制和奖励办法中，无论被考核者制定的目标过低，还是过高，都会对自己所获取的利益产生负面的影响，唯一能够获得最大收益的点，将被限定在实际能够正好达成的目标点上，这种方法被称为“夹逼法”。该方法实施的基本原理是通过对被考核者所取得的业绩低于或超过目标值时，所设置的对被考核者获取奖金数额的限制性条件，来促使被考核者尽可能从实际情况出发，去分析、制定考核目标值。由于本方法对奖金的提取比例是以被考核者所实现的全部利润作为基础，故而当被考核者远低于或者过高于预定的考核目标时，对应设置较低的分配系数，都会使被考核者自身的利益受到损害，只有当实际业绩靠近预期目标时，被考核者获取的奖金基数才会最高，在理性的驱使下，被考核者只能朝着尽量使得预测目标与实际业绩完全吻合的方向努力。如图2所示，以“部门利润总额”这一可量化指标考核部门经理为例，假设销售部在未来考核周期内通过努力，最有可能实现的目标值介于“最低目标值B”与“挑战目标值C”之间，则可以在制定目标值时，确定B点和C点之间的奖金提取比例为P1，当超过C点后，奖金的提取比例降为P2，而低于B，同时高于企业能够分配奖金的最低允许值A点（通常取最低目标值的80%，具体可以根据企业、部门的不同情况，设定不同的比例）时，奖金提取比例为P3。通常情况下，根据企业实践的经验数据，确定P值关系为：P1>P3>P2；同时让被考核者明确，奖金的提取基数是建立在实际业绩的总量，而非增量上。这样，当被考核者达成不同的业绩时，所获取的奖金数额就会受到明显的影响。
aihuau.com如图3所示，由于被考核者实际达成业绩X所处的不同区间所对应的奖金提取比例P值相差明显，导致被考核者实际获得的奖金基数J值（图中所标注的三角形的面积）也发生了明显的差异：不管是低于最低目标值（B点），还是高于挑战目标值的业绩（C点），对应的奖金基数都没有介于B点和C点的奖金基数高，即通常满足J1≥J2＞J3的条件，具体示例如下： 假设挑战目标值C为1200万，最低目标值B为1000万，则奖金发放的临界点A点的目标值为800万（1000万×80%=800万），相应的奖金提取比例系数分别假定为：P1=4%，P2=2%，P3=3%，则当被考核者实际业绩为1500万，超过C点时，提取的奖金基数为：1500×2%=30万；当被考核者实际业绩为1100万，介于B点和C点之间时，提取的奖金基数为：1100×4%=44万；当被考核者实际业绩为900万，介于A点和B点之间时，提取的奖金基数为：900×3%=27万；而当被考核者实际业绩为700万，低于A点时，提取的奖金基数为0；只有当被考核者的实际业绩达到1200万时，提取的奖金基数最高：1200×4%=48万，具体对照见表1：由此可见，运用“夹逼法”可以促使被考核者在期初与上级领导商定考核目标值时，会尽可能地准确上报，而非一意压低考核目标值。这种方法本质上是运用博弈论的原理，在设定考核目标时，将被考核者可能做出的最优选择大体限定在了准确设置目标的前提条件内。但这并非意味着该量化考核目标值的确定就可以万无一失，因为之前所分析的种种条件、原则，都是考核者与被考核者在一个回合中完成的，也就是通常所讲的“静态博弈”。如果在“夹逼法”中没有后续的分配改进举措，那么就有可能出现被考核者在期初因为担心压力过大而选择一个相对保守的目标值，可是一旦提前达到预定目标值后，出于利益考虑，又不愿再努力实现更高目标值的情况。这时考核者要在充分考虑实际情况的基础上，对奖金提取比例P2进行一定程度的修订，最好在期初只给予一个可以伸缩的范围，等到临近期末时，再结合内外部的环境因素和被考核者已实现的业绩量进行调整。 在上述举例中，可以规定P2值在[2%—6%]之间取值，如果确实因为市场原因造成的业绩大幅上升，目标制定不准确的责任不全在被考核者的话，那么P2值的取值可以适当增加，但一般要低于P1的取值；如果外部市场状况与去年变化不大，而是由于被考核者的主观努力，使得实际业绩提前达到了预定目标值，为了鼓励其再创新高，甚至可以等于或超过P1的取值；但如果明显是期初被考核者比较保守，想投机取巧的话，那么就可以将P2的取值相对降低些……总之，管理既是一门科学，同时也是一门艺术，关键看管理者如何用好手中的权力，做到既要约束好下属，不能过分助长其取巧钻营的惰性；又要激励好员工，避免打压其工作的积极性。 综上所述，在可量化考核目标值的确定过程中，要想运用好“夹逼法”，通常要遵守以下几条原则： 1、给考核目标值设立“最低值”。对目标完成情况的奖励不能无底限地按比例提成。因为公司在运营前期付出了很多成本，要综合考虑成本因素。低于奖金基数提取的最低允许值时，则奖金的提成比例为0，防止出现绩效低下的员工照样拿奖金的局面； 2、将期初制定的各段目标值，按一定比例制定奖金的提取系数，但在提取时，不能基于增量计算，而是要基于总额进行奖金基数的提取； 3、按照经验值，P1：P2的取值通常设置为4：1，当然根据实际的操作情况，具体数值可以灵活确定，大体上要满足J1≥J2＞J3的条件，促使被考核者在期初制定目标值时，尽可能地按照实际情况考虑制定；只有少部分情况下，才能允许J2＞J1，但通常要报经绩效考核委员会审议通过方可执行； 4、“夹逼法”的最后一招措施，一定是由考核者，或是公司高层出，这样才可以避免由于分配方式的“静态性”而被员工钻营取巧或者提前达到挑战目标值后驻足不前。 总之，考核目标的设计是一个上下共举、双向协调的过程，通过这一过程可以将个人目标、团队目标与组织目标有效结合起来。绩效考核目标的设计过程既是领导明确、细化管理的过程，也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节。通过动态的“夹逼法”来形成一套有效的分配激励机制，促使可量化的考核指标的目标值制定得更为合理，则为绩效管理的成功实施奠定了坚实的基础。 （作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376)
