爱华网一、从以产品生产为主导到以关注细分顾客和定位产品的转变
由于工作缘故，我接触了很多在浙江、江苏和广东一大批的中小型本土服鞋企业。其中有相当多的企业主做法是想方设法弄好厂房生产线等，就仅仅只生产一种或几种简单的产品上规模，想当然天真地认为马上在市场上进行招商，很快就能回钱了。还试想着去靠产品打赢天下夺取市场的全面胜利。
我想说的是，这种理念和方式早在20世纪90年代中后期就已经失效了，更何况是在21世纪的今天。在当今市场快速变换的行业环境下，我认为本土服鞋企业主必须积极主动地让自己沉心学习，快速转变经营观念和培养市场理念及意识，抱着开放与包容的心态来重新认识中国不同层级市场的消费顾客，做到明晰并锁定某个消费阶层对象的行为与习惯，然后再进行产品定位与品类组合的规划，最后设计出能满足目标客户群的差异化精准对称产品。
比如我们大家应该比较熟悉的女装品牌阿依莲，就是将目标消费群锁定在18---26岁的校园女生、公司小白领等细分对象，同时全力打造以粉色写真绘就全新的淑女时尚差异化产品，坚持走设计师品牌路线，以原创设计及最擅长的淑女装起家，逐步在女装行业中占据一片蓝海般的大市场！
另外，本土服鞋企业除了必须从围绕生产产品工作到以关注细分顾客和定位产品的转变外，还要注意在渠道终端拓展、营销运作团队建设、推广促销创新、价盘设计实施上等都应采取一一相对称的连锁营运策略，而绝不能出现操作错位。
二、从仅关注企业财务状况到以时刻把握连锁营运为主导的转变
我在与很多中小服鞋企业主交流时，深深的有一个体会，他们大多数人说看了企业资产负债表和损益表后，总喜欢抱怨公司的财务状况不佳。甚至片面地认为就是公司的连锁营运始终做不起来，因此营运团队人员跟走秀似的换了一茬又一茬。
作为一个多年的业内从业人士，我个人认为，在当前服鞋行业发展状况越来越复杂成熟的背景下，本土服鞋企业主更重要的是必须谙熟并掌握企业的连锁营运状况，来科学地分析洞察不同阶段的市场销售份额，而不是仅仅还从财务角度来看企业的营业收入情况。
最重要的我认为，本土服鞋企业主必须懂得并具有规划预算投入多少资金才能创造相应比例的更大业绩的市场营运理念，而不是一味地抱着企业的市场营运团队能为自己回多少款，然后才能投出多少费用的老思想。
很多中小型服鞋企业主，必须不仅认识并做到通过把握企业连锁营运指数变化来看待财务状况，而且更善于发展别人不能看到的行业与市场机会及空白卡位点。甚至能够把握好管理模式与市场营运的反应、区域市场拓展与销量提升的平衡、时刻了解到顾客满意度与流失率状况、以及与竞品相比在产品价格渠道推介等方面的优劣等。也许只有这样，我相信这些服鞋企业才能够健康稳健地良性发展！
三、从靠广告到控好渠道与做实市场提升业绩来建立品牌的转变
在现今企业市场营运越来越科学规范、行业发展越来越成熟与市场竞争愈来愈激烈的现状下，很多本土服鞋企业主依然认为只有通过密集的广告才能在目标顾客中建立起品牌的片面观点。当然，如果某个企业主确实很有资金实力的话，我们不排除先靠广告能够为企业带来一定的知名度起到部分作用。
然儿，笔者想说的是，服鞋品牌最终还是要通过消费顾客的亲身购买体验和大家的口头传播才能逐步建立起来。如果你的企业产品还没有进入到不同的渠道终端、更没有渗透辐射到一定数量的区域市场里，我想你花的这个广告费多半是会打水漂的。
我们大家都比较熟悉的男装品牌雅戈尔，其董事长李如成对于渠道有着自己的独特战略观点，他曾经说过：“只有占据终端才能掌握自己的命运”。雅戈尔男装品牌的核心竞争力其实就是从构建自己的渠道网络入手，同时做实市场才取得了今天的成功。
从上世纪90年代中期起，李如成调集精兵强将打造雅戈尔的渠道网络，经过十年努力，雅戈尔耗资15亿元在全国建起了100多家分公司、2100家终端网点，可以说触角早已全面渗透到全国的一二三四级各类区域市场。
李如成说，控好渠道就是要发挥大型自营专卖店全方位的功能，它不仅是雅戈尔的顾客服务中心、企业信息和决策中心，同时也是雅戈尔不断取得更大业绩利润的销售平台，更是雅戈尔自身广告宣传的最佳载体，最最重要的是展示雅戈尔企业实力和塑造品牌的形象中心。
做实市场首先就是占领全国市场制高点，以一级大型城市和省会二级城市的自营店铺为龙头，从区域中心城市向周边地区拓展渗透；其次是设立配送中心，连接生产与销售，集营销、物流和资金于一体。2003年起，雅戈尔投资5000万元与中科院合作实施数字化工程，通过现代化网络平台将海内外、全国各地的生产、经营、科研等各种数据汇总到一个平台，整个运作体系如臂使指，反应灵敏。例如通过信息化技术，雅戈尔开发成功异地量体裁衣，在北京、上海甚至国外，只要将顾客数据输入电脑经技术合成，雅戈尔生产基地即可制板生产。第三是围绕销售密集区域市场，建设新的生产基地，把生产与销售资源整合起来，使广大新区域市场成为雅戈尔未来市场创收的新增长点。
发展超大型自营专卖店和百货商场形象专柜，同时不断调整优化渠道网点，这正是雅戈尔控好渠道与做实市场的一大连锁营运特色模式，也是雅戈尔最终建立并塑造起品牌的唯一成功法则。
另外，我还想告诉本土服鞋企业主的是，企业还可以通过管理、赞助、公关、甚至慈善捐赠等在内的一系列活动都是有助于创建品牌的。
四、从在乎顾客单次交易赢利到关注顾客终身价值的转变
中国市场经济近年来的高速发展，使社会上催生出了更多不同阶层的中坚消费群体，越来越多的国外服鞋品牌比如ZARA、UNIQLO、GEOX等不断涌入中国，一直试图携砸巨资与全新的营运模式来迅速拓展、占领并引导国内主流市场。
相反，很多本土服鞋企业多年以来，习惯了跟国外品牌公司一直做OEM加工，造成了许多企业主的目光短浅、只赚今日钱不管未来。因此，很多服鞋企业难免通常在销售产品的时候，就只关注顾客单次购买以期从中获得利。在市场新经济下，许多本土服鞋企业真的到了必须每个消费顾客的终身价值的时刻了，而不是考虑一锤子买卖，到处乱撒网赚一把是一把。
例如红蜻蜓皮鞋，几年前就已在其全国的各个终端店铺推行顾客管理工作。经过多年发展红蜻蜓品牌日趋成熟形成了自己的独特企业文化，同时已经培养吸引了一大批忠诚消费顾客。伴随着鞋业的发展，产业不断升级对企业营运管理要求越来越高，消费客户同样对产品质量、服装满足和品牌文化意识要求更高，使得竞争逐渐激烈、品牌之间差异越来越小，这就造成了很多原有的忠诚消费客户不断流失或部分游离于几个品牌之间。因此，很自然地红蜻蜓为了提升及完善对忠诚消费顾客的管理和服务到位，通过为顾客提供终身价值来不断提升销售业绩。这其中红蜻蜓主要采用会员制的形式来牢牢锁定已有忠诚消费顾客群体，同时使目标客户转化为忠诚顾客。在后续的主动服务跟踪过程中通过新品与活动告知、礼品派送、实惠价格等诸多方式，来从在乎顾客单次交易赢利到关注顾客终身价值。
还有奥康，为了满足顾客个性化需要，投资成功研制出量脚定鞋机，这可以说是引领鞋行变革的触发点，同时也为奥康自身重找到了一块潜在的巨大蓝海市场。据奥康董事长王振滔介绍，量脚定鞋机将选择大众化消费顾客群体，而不是针对少数高端客户。从短期来看，奥康研制量脚定鞋机的意义，在于个性化服务与零库存管理，以及促进企业的信息化建设。而从长远来看，王振滔则认为，还有更多商机值得挖掘。例如量脚定鞋机本身可能成为一个产业，数据库本身也具有商业价值。获得这几千万双脚的脚型数据，都留在奥康的电脑库里，并让它们的主人成为奥康的终身顾客，这才是我们最想获得的宝贵财富。
由于很多本土鞋服企业长期为做外单以OEM生产为主导，他们通常还停留在从每笔交易中能获得多少利润。我认为这种观念极易使企业主们让企业发生短期行为，非常不利于企业的长期市场营运发展，而且消费顾客的忠诚度也会不高，很容易丧失顾客群体。
在新经济时代，本土鞋服企业主必须认识到，不仅关注单笔交易所能获得的利润、更要关注每个顾客的终身价值。顾客终身价值是基于顾客生命价值预期由未来利润产生的价值，一般采用顾客保留率和顾客权益来衡量。如果顾客的保留率越高表明消费顾客对企业的评价越好，那么顾客对企业越忠诚，消费顾客权益就越高。有些公司有时会通过低价来吸引新顾客；同时为了长期留住老顾客，也可能很慷慨地定价或提供增值服务等。但是不管如何，关注顾客终身价值将是本土鞋服企业未来发展的大势所趋。
五、从只想获取新消费顾客到留住已有及目标消费顾客
只想获取新消费顾客是当前很多鞋服企业在零售终端的常规要求及惯用做法，甚至很多鞋服企业对导购服务人员及业务销售人员的考核就是激励他们不断地挖掘新消费顾客。这就很容易造成很多导购及业务人员使出浑身解数，强行把目前以销售导向所推崇的标准且生硬的热情服务模式推销给消费顾客，从而让其中相当一部分的消费客户产生不满。而严重忽略了花时间及心思怎样让现有消费客户满意，没有一对一的人性化关怀和体贴，更谈不上为消费顾客提供所需要的精准服务。
在这点上，我们可以看看ZARA服装品牌是如何做的。ZARA作为作为世界排名第三的服装零售商，多年来秉承“一流设计，二流品质，三流价格”的经营核心，锁定“非黄金顾客”即那些追求时尚又不想花太多钱的年轻人，并充分把握住这类顾客群体对流行时尚趋势热衷追逐消费需求来生产及贩卖服装。ZARA主要采用“模仿多款少量”的营运策略。
首先，ZARA近400名设计师都是“空中飞人”，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所，目的只有一个就是复制引领世界的最时尚流行的服装款式。据悉，在欧洲ZARA每年都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款，但ZARA并没有因此放弃模仿设计方式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。此外，ZARA还将其分散于世界各地的店铺与其总部相连，店内销售人员及店铺经理将他们所观察到的各种信息随时随地通过信息平台传回总部。因此，ZARA做到了快速复制时尚流行。
其次，为了不断吸引并获取新消费顾客到留住已有及目标消费顾客，让所有零售店铺对消费顾客始终保持新鲜感和独特吸引力，ZARA在每个店铺里的服装都保证有成千上万种款式，而且还总是频繁地更新款式出现。对于一个消费顾客可以这么说，在ZARA的服装零售店里，你总能找到自己期望的那种“流行时尚”服装，而且还能省却你逛街逛商场的奔波之苦，让你永远有更多选择。ZARA做到了让时尚消费与淘汰的速度加快，打破时尚流行定律，创造了没有淡旺季的流行时尚。
第三，ZARA每款服装的生产上市数量都非常小，即使是畅销款，也供应有限。常常在一家零售店铺里，每款服装只有几件，卖完了一般也不会补货。ZARA有意的通过让每款服装量少造成稀缺的方式来不断掉起消费顾客的胃口，来保持吸引并获取新消费顾客到留住已有及目标消费顾客。
营销大师菲利普*科特勒曾经说过一句经典语录：吸引一个新顾客的成本往往是使一个现有顾客满意成本的5倍。因此，在当前很多鞋服企业外销转内销、誓要做好零售业务之际，本土鞋服企业更要注重想尽一切办法挽留住并培育出忠诚消费顾客。
六、从只考虑自身获利到关注所有相关伙伴的利益转变
现在服鞋行业少数领先企业的成功也可以说是其营运模式的创新成功，他们除了传统营运思想自己获利外，更多地开始改变原有与其上下游伙伴的简单合作关系，逐步将现有的冲突演变成双方构建起的长久稳固联盟战略体系，并最终形成“全赢价值链”内核利益分配机制，从而实现提升企业本身营运整体效率的最高商业管理目标。
我们可以看看鞋业品牌红蜻蜓在这方面是如何做成功的。红蜻蜓在其企业发展及市场拓展过程中，不仅仅考虑企业自己利益，而且把更多赚钱的机会留给下游优秀经销商和上游合作生产供应商，甚至让经销商与企业共同组建公司的市场营运管理平台。比如红蜻蜓的张少斌先生，就是从湖北代理商开始与红蜻蜓合作，后来变为其营销分公司的总经理，然后到大区经理，再到营销公司副总，直至现在升任为红蜻蜓上市的股份公司副总裁兼总经理。这充分验证并说明了红蜻蜓鞋业首先考虑让相关合作伙伴获利并给予更大空间，然后自身与大家共同全赢且一起更好的发展！
目前在鞋服行业里，仍然有很多本土服鞋企业主还始终把自身盈利视为企业营运的首要任务，而针对其它利益相关者如员工、供应商、分销商等伙伴则严格控制成本或压缩利益，把企业营运还视为一场零和游戏，仍对员工、供应商和分销商进行最少的支付报酬，想让自身企业留下最大的利润。
在当今的新市场环境和经济条件下，服鞋行业的企业主们要想使公司发展的更好更快，必须转变营运理念，注重在商业合作伙伴和消费顾客中创造“双赢”的机会，一定要相信企业的成功取决于员工和合作伙伴的良好表现。笔者也相信，未来想要成功的服鞋企业也只有从只考虑自身获利到关注所有相关伙伴的利益，这才肯定是颠覆行业并创新营运模式的最终发展趋势。
最后，针对本土鞋服企业的现状，我想再补充的是：这些鞋服企业主们必须考虑在全新的大市场环境下怎样开展营运及竞争发展。同时，欲想颠覆行业成为黑马，除了转变以上六大营运理念外，还必须注意并做到以下几点：
1、公司必须越来越多的与外部企业签定分工合同，目的是外包部分采购、生产、物流、营运等业务，使自己更加专业、经济。
2、公司必须加深与分销商与供应商的合作，同时更要花时间不断对标学习全球各地一流服鞋行业的卓越企业。
3、公司必须认识到许多市场价值是来自无形资产，比如品牌、客户基础、员工、分销商和供应商的关系，以及知识资本等。
4、公司要不断创造行业新的比较优势，而不是旧守依赖已经存在的比如生产优势等，同时一定要注重企业缺失部门的组建及部分之间合作来营运管理关键环节，而不是依靠传统的生产和销售部门体系。
5、在信息丰富和市场结构纷杂的情况下，对于本土服鞋企业来说，很多新机遇存在于纵向的上下游资源整合与横向的品类细分融合之间，本土服鞋企业主们必须发现并了解最新的蓝海市场与竞品创新营运模式，同时也快速做到针对它们的业务不同部分展开最大程度上的整合。
