爱华网案例1：某PCB企业。近几年，PCB行业以每年30％的速度快速发展，许多PCB企业的年销售额从几千万人民币增长到几个亿，人员从百余人发展到上千人。一年前，该企业各方面管理都没有什么问题，人员士气高昂，分工明确。而今天，管理人员突然发现迷失了方向，不知道自己应该做什么才好。这家企业的老板有这样的习惯，任何事都希望向他汇报，任何事都想要管，就算是当初说好的授权，也常常朝令夕改，过不了几天，又自己管了。久而久之，下面的人都形成了企业的大大小小事情都向老板汇报的习惯。本来应该自己负责的事情，也推给了老板，每天都有数不清的事情等着老板来审批，甚至办公室的一幅装饰画都要他看过才行。企业运营的效率越来越低，士气非常低沉，存在严重的政治味道。而这家企业的老板也很困惑，埋怨吩咐给下属做的事情都做不好，只有自己亲自动手，才能把事情做好。用他自己的话说：“员工都没有一种有付出才有收获的觉悟，如果不是行业发展这么快，企业很容易跨掉。”案例2：某体育器材企业。该企业是国内体育器材方面的领跑者。公司领导抓住了民众关注健身以及北京奥运会带来的商机，在几年之中，从一个只有几个人的个体企业，发展成为行业老大，并成为体育行业的知名品牌。企业大了之后，这家企业的老板只做两件事，一是对外公关，二是确定上市产品。由于是品牌企业，而且体育行业很注意品牌推广，有很多的体育盛会，还有不少政府的募捐，体育协会等等的活动，都需要他亲自参加。所以，他的时间大部分都是在参加外面的活动，公司的经营管理都交给了他的兄弟姐妹和一起打拼的同学、老乡。大家可以想象，一个老板都不参与经营管理的公司，会失控成什么样子。他的第二件事是确定新产品上市，所有新产品都由他确定，因为他对这个行业最熟悉，而且以前的成功经验也没有人能够超越他。由于每年要推出的新产品很多，所以他根本就没有时间去考察和调研，有不少产品是凭感觉确定的。由于市场调研不充分，失败的产品越来越多，市场人员颇多抱怨。虽然每年公司的销售收入还在增长，但是由于销售成本和管理费用很高，开始出现了亏损。企业内外人心徨徨，很多员工都打好了随时下岗的准备。aihuau.com领导者行为将决定其他人行为“一家公司的领导行为是由这家公司领导者的行为所决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。所以，改变领导者行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。”－《执行力》。从上面的两个公司的例子，我们能发现很多问题，最根本的问题是企业领导者的行为并没有随着企业规模的壮大而改变。第一个企业的领导者是什么都做，结果是下属不知道做什么，自己也不知道做什么。第二个企业是什么都不做，只做不应该自己做的事，应该做的事情交给别人去做了。一个是管的太严，一个是管的太松。这是企业成长中的问题：以小企业的做法来管理大企业。随着企业管理机构扩大，企业的基本管理态度和行为没有跟着转变，“以小家子做法来办大事”，必然会出问题。而其中最关键的就是企业领导者的管理态度，领导者的行为决定了其他人的行为，决定了整个企业的管理行为，决定了整个企业的变革。
衡量企业规模的唯一可靠标准是管理结构，尤其是企业领导层结构企业规模本身不会影响企业的本质和管理的原则，而且也不会影响对员工的管理，但是规模的变化切对组织结构有重大影响。管理机制必须以不同的行为和态度来管理不同规模的企业。一个企业的大小不能以员工人数和销售量来作为衡量标准。一个制造型企业几百人、上千人都算是小企业，因为企业要求的组织结构非常简单，管理机制、行为和态度都比较简单，高层管理往往只有2、3个人，甚至老板一个人做决策和管理，就能把企业管理得很好。而一个顾问公司，如果有2～3百人，那就是大公司了。因为顾问都是从企业中高层管理岗位上来的，大公司的氛围、管理结构、行为和态度，在顾问公司里都应有尽有。管理顾问公司的组织结构必然要设计得跟大公司近似，才能运营得好。所以，我们在确定企业的规模变化的时候，最唯一可靠标准就是看企业的管理结构，是不是按照大公司的要求来设计，尤其是领导层结构，是一个团队来经营企业。就象例子中的两位企业家，他们的企业靠他一个人已经很难经营了，没有那么大的精力和时间，也没有能力来进行调查研究，正确决策。当企业小的时候，一年的产品品种只有几十种，现在上市的产品品种是几百种，还是一个人拍板，可想而知，跟赌博有什么差别，而产品是企业的生命，产品不畅销，企业业绩还能好吗？在小企业中，无论是最高主管职务中的具体行动或目标设定，都不是全职工作。小企业老板可能一方面要经营公司，一方面还要负责某个部门，例如，很多小企业老板是企业的大业务员。当企业变成中型企业时，负责企业运营的工作已经变成企业家的全职工作，不能再充当业务员，到处冲锋陷阵了，而且企业整体目标也不再由最高主管一人决定，因此中型企业需要成立高层经营团队。在很多行业，行业的领导者，往往都是这个企业拥有一个稳定的经营管理团队。中型企业的下一个阶段是大型企业，大型企业的特色是最高主管的主要职能必须以团队方式运作，不管是高层的运营职能还是设定整体目标，工作内容都太庞大，无法由一人独立承担，必须由不同的人分担。例如，董事会全职负责目标设定，总裁的全职工作是企业经营管理，生产副总裁、营销副总裁负责本职能的同时，还要分担高层运营责任。到再下一个阶段是超大型企业，又有它的管理特色，如现在很多的跨国公司。企业领导人的态度问题就是企业成长的最大问题 企业规模的变化不是一朝一夕变化，是一个循序渐进的过程，但并不是说，企业是在一个无声无息的过程中变化，每种规模的企业都有它的特色。要准确的抓住企业变革的脉络，首先要确定的是公司目前究竟到达什么状况了，也就是目前企业到了哪个阶段，是小企业呢，还是已经是中型企业了。企业规模最大的问题就在于成长问题，从一种规模转变到另一种规模的问题。而成长问题主要是企业领导者态度的问题。企业如果要成功地成长，先决条件是企业领导者必须能够大幅改变基本态度和行为。企业家可能在理智上已经知道公司需要什么，知道问题出现在哪里，但是情感上切无法采取必要的措施。他们往往建立起好听的机制，建立了分权的组织结构，但是切说一套，做一套，做法和过去没有两样。有一个民营企业，企业大了，老板明显感觉忙不过来，决定进行组织结构调整，把很多权利授权给了各部门。运行了几个月，这老板感觉很不习惯，因为很多决定不用自己说话了，而且有些事自己还得问相关的职能部门，不能完全自己说了算。所以，这场轰轰烈烈的分权运动很快就结束了。企业领导人态度和行为转变的问题之所以难解决，是因为这些问题就是曾经的成功所在在目前中国的很多行业里，企业成功的关键因素很多是因为企业家的远见和个人魅力，这也解释了很多企业家是公司的最大业务员的原因。为什么企业领导者的管理行为很难转变，是因为这些行为曾经给他个人和企业带来了很大的成功。成功的问题是最难面对的问题，因为大多数人认为，一旦成功了，所有的问题都能迎刃而解，他们固执的认为：同样的态度和行为在过去可以成功，应该在未来也能成功。但是企业大了，不能再靠企业家的亲力亲为了。他们的态度和行为必须随着企业成长而改变。所以，对成长企业的企业家来说，不仅要适时改变组织结构，提高市场反应能力，同时，也要改变自己的管理态度和行为。
