爱华网随着市场竞争的不断加剧，以国美、苏宁、永乐为首的家电连锁超市已经越来越多的获取更大的市场份额，尤其在一二级市场占据着相当的优势。为了更好的适应这一发展趋势，真正实现决胜终端，取得更大的市场，越来越多的家电企业对销售架构进行调整，陆续组建大客户部，并且在全国各主要销售区域设置区域大客户经理。根据家电行业的发展历史，由于长期的渠道导向，相当多的家电厂家对家电连锁系统如何操作认识不够，对于业务操作缺乏有效的指导，这在小家电行业，在一些行业的二三线品牌表现尤为突出。根据笔者经验，在这里和大家分享一下区域大客户经理/主管初次拜访家电连锁系统的思路。
一、认清两大趋势
1、随着家电连锁企业竞争的激烈，供应商资源变得更加稀缺，迫切获得重点支持。
目前家电零售市场竞争日益激烈，各大系统加快开店速度，由于短期之内无法通过优化内部管理来提升企业赢利能力，而门店扩张带来的规模优势又不可能立竿见影，因此，各家电连锁系统普遍选择将新开门店的成本分摊到供应商头上。同时，整个家电制造行业生产成本不断上涨，利润空间缩小，用于渠道和终端的资源日渐捉襟见肘，因此对于各大连锁系统来说，供应商资源变得异常稀缺，迫切需要获得厂家的资源倾斜，获得重点支持。
2、随着市场竞争的激烈，厂家对家电连锁系统将更加依赖，尤其是在中高端产品销售方面。
由于家电行业的恶性竞争，大多企业被迫继续上演价格战，使得企业利润空间不断缩小。厂家急需提高中高端产品的销售，进而提高企业的利润水平。总所周知，目前国内的现在营销渠道中，量贩超市主要是以销售中低价位的家电产品，而以家电专卖形象出现的国美、苏宁、永乐等家电连锁系统为家电企业中高端产品的销售提供了不可多得的舞台。
二、把握三项原则
1、双赢原则
厂商之间的合作应该以双赢为目的，彼此都应该立足于共同利益进行长远发展规划，任何一方的无理条件都不利于彼此的发展，厂商谈判应该坚持双赢的原则。
2、平衡原则
随着家电连锁系统的迅猛发展，家电厂家需要平衡家电连锁超市和量贩超市之间的区隔和平衡，同时也可以有效利用各家电连锁系统之间的竞争关系，实现各系统的平衡发展。
3、效益原则
由于短期之内的快速发展，导致管理无法满足门店扩张要求，基层管理人员严重匮乏，使得各家电连锁超市的单店产出水平下降，因此，供应商应当对其门店进行科学评估，控制资源投放的比例和方向，即把握效益原则。
三、了解对方所需
区域大客户主管主要是负责家电连锁系统的地区采购管理人员的对接，因此，如果想要更好的建立良性的客情关系，所以供应商必须了解对方所需要的东西，根据实际操作经验，家电连锁系统的地区采购人员一般关注的指标试归纳如下：
1、合同外费用支持
目前基本上大型家电厂家和家电连锁系统的合作模式是双方总部签订全国合作框架协议，规定基本的商业折扣和费用支持等条款。因此对于家电连锁企业来说，哪一个系统能够争取到合同外资源费用，谁就能够在区域市场取得竞争优势，这已经成为整个行业的潜规则。因此，目前完全杜绝合同外费用是不可能的，但是供应商可以控制投入合同外费用的时机和方式，以取得资源的最大化产出。
2、特价资源
国内的家电连锁竞争都标榜自己的最低价优势，因此，能够拿到供应商的特价产品成为对方采购关注的重点，至于厂家提供的特价产品是否是滞销品、库存品，这本身已经不在重要，主要是能够保持价格优势。
3、滞销和残次处理
滞销处理是家电连锁企业迫于库存和资金压力，其总部会对各地进行滞销和残次产品的考核。
4、促销支持
为了实现门店的最大化销售，终端促销活动开展的力度和频次也是家电连锁采购人员关注的重要指标。
5、货源支持
主销型号、畅销型号缺货对家电连锁系统的门店销售是一个很严重的打击，因此，能否保证这些产品的货源供应这本身也是一个很大的支持。
6、新品支持
基本所有的家电连锁系统都希望自己是厂家重点投入的对象，为了最大化程度迎合不同需求层面的销售者，新品首销权和新品供应的数量也成为各大家电系统采购人员重点争取的资源。
7、专供支持
专供支持是指的当地市场具有价格优势或者独特卖点的产品专门供应该系统，一般都具有排他性。
四、初次拜访采购前的准备
区域大客户经理在对采购人员初次拜访之前，务必要做好充分的准备工作，以形成良好的第一印象，而且这个印象尽可能是专业的形象，因为采购都喜欢和专业的供应商业务打交道。根据笔者经验，实施拜访之前需要做好以下几个方面的准备工作。
1、区域市场规划
对于家电厂家来说，家电连锁超市是主要的销售渠道，但并非唯一的销售渠道，因此了解区域市场规划，这是一个合格的业务人员必须具备的能力。可参见以下几个要素：
l该区域市场上一年度总的销售情况；
l家电连锁系统、量贩超市系统、传统百货系统各自的销售比例；
l各家电连锁系统的销售比重；
l区域市场的供应商数量和规模；
l各供应商的不同销售渠道的销售比重；
2、供应商操作现状评估
了解区域市场的营销规划之后，就需要对操作各家电连锁超市的供应商进行一个简单的评估，主要涉及这样几个方面：
销售规模
销售回款是否良好
各门店的专柜位置
主要销售结构（即特价产品、常规产品、高端产品的销售比例）
费用率（即上一个年度操作各系统的整体毛利水平，合同外费用比重）
进店率
单店产出水平
客情关系（供应商本身是否已经和对方采购建立了良好的客情关系）
3、拜访旗舰店：
为了在拜访中，对该零售系统有一个直观的认识，建议区域大客户经理在拜访对方采购之前去走访一下地方的旗舰店。根据笔者了解的各厂家的情况，发现大多数大客户经理到了市场不知道要去了解什么，在此我认为需要了解以下几个方面的信息：
a)门店商圈分析
进店之前，先对该门店所处的商圈进行一个直观的判断，是否处于城市的主要商圈，门店是否有足够的停车位等相关因素。
b)品类专区分析
进入门店之后，需要了解各厂家所属品类的专区在门店的位置是否处于顾客购物的主要行走路线，在门店各品类的位置是否具有优势。
c)品牌专柜位置
进入品类专区之后，需要观察各自品牌的专柜位置是否在品类里面居于优势位置。
d)品牌专柜数量
对比本品牌和主要竞争品牌在专柜数量上面的差异。
e)品牌出样数量
对比本品牌和主要竞争品牌在出样数量上面的差异。
f)品牌销售结构
对比分析主要品牌的销售结构。
g)品牌终端活化
对比分析主要品牌的终端活化水平。
h)品牌促销水平
对比分析各主要品牌促销人员的销售技巧和销售水平。
i)门店客情沟通：主要是和店长、商品主任/柜组长进行一个初步的沟通。
五、初次拜访注意事项
1、组建拜访团队
初次拜访尽量组建一个拜访团队，一方面体现公司的重视程度，另一方面烘托出一个专业的气势。一般来说，拜访团队成员不应该超过三人，即区域大客户经理、区域业务最高责任人、供应商负责人（通过经销商操作市场的厂家）。
2、提前预约
任何拜访一定要提前预约，这是专业谈判最基本的条件，否则初次拜访就会显得非常唐突，甚至会遭遇不对等的待遇。
3、专业形象
专业形象主要是在着装、个人形象、谈判道具等方面的准备一定要充分。
4、拜访提纲
在拜访之前，将双方存在的问题和需要沟通的事项列出一个谈判提纲。
5、拜访层面：分部总经理、分部采购总监、分部采购经理
根据家电连锁超市的管理架构，初次拜访尽可能要拜访到对方的分部总经理或采购总监、采购主管或经理层面的人员。
6、求同存异，重在建立良性的沟通机制
由于在具体的操作过程中，厂商之间总是存在大量的问题和矛盾，但是，区域大客户经理必须清楚一切都要在协商中解决，初次谈判不是去兴师问罪的，当然也不是卖“国”求荣的，要求同存异，重在建立双方良性的沟通机制。
厂家设置区域大客户经理的目的是为了对市场进行精细化管理，和家电连锁的营销管理体系进行全方位的对接，因此区域大客户经理务必和各家电连锁系统地区层面的高层管理人员和采购人员尽量良好的客情关系，以专业、职业的形象赢取对方的信任和支持，实现厂商在区域市场的双赢局面。
