爱华网撰文/谢祖墀中国商业环境正在发生剧烈变化，企业同样面临观念以及组织上的变革暗流对于中国企业界来说，几年来一直引起他们高度敏感的几个词是“战略”、“模式”、“转型”和“执行”。这种变化比起仅仅关注政府关系或者银行融资来说，当然是很大的一个进步。不过，对于还显得比较年轻（较为成型的企业普遍只有10岁左右，部分20岁的还能领跑的企业已经属于不可多得）的中国企业集群来说，如何面对和把握这个庞大市场莫测的未来，显然还需要他们为此转变和付出更多。由物质短缺时代进入物质过剩时代，由买方市场进入卖方市场。在今天的中国，已经有越来越多的舆论，开始反思体制改革近30年来的企业发展模式是否能够继续奏效。这样的大背景之下，中国商业环境正在发生剧烈变化，企业同样面临观念以及组织上的变革暗流。aihuau.com“一个当初被我们创造、强化，或者曾经改变的机构，如今却让我们感到束手束脚，面对这种情况，我们该如何应对？”英国社会学家吉登斯曾指出：“人们采取行动创造这个持久结构，而这个结构又约束人们未来的行动。”转型：别无选择哈佛商学院的唐纳8226;萨尔认为，当外部环境发生急剧的变化时，昔日的成功模式可能成为今日的桎梏，在商业丛林中，那些最适者能力强，会因时而变的企业才能持久成功。毫无意外，中国的企业正在试图沿着唐纳8226;萨尔指出的道路前行，科技企业、新兴企业、民营企业和国有企业都在寻找出路。他们的道路不同，命运也各不相同。诸如联想这样的万众瞩目的样板企业曾经为了使自己变得更为强大，他们开拓战线，进军海外，之后又重新收缩战线，做起了减法；中国移动、中国电信等过去的垄断型企业正在适应市场环境，以巨无霸的姿态加入学前班的行列，开始学习市场竞争第一课，按市场规则办事。当然，或许只有典型的中国企业，还在不断地喊着多快好省的口号，一心想“做大做强”。许多中国企业正面临着战略转折点，中国经济在过去几年增长速度很快，同时也带来了一些新的挑战。典型的例子会一再被提到：联想公司过去几年采取了多元化战略，与进入中国的戴尔等电脑公司竞争，使得联想对其核心业务销售模型进行选择，面临着痛苦；海尔也开展了包括金融领域在内的多元化业务；TCL过去两年里进行大规模的海外发展，结果也遭遇到重大挫折。中国企业面临战略选择的外部原因主要是：中国市场经济的发展和整个游戏规则的改变；以WTO为代表，市场环境与国际接轨及跨国公司对中国市场新一轮的进攻；全球经济一体化发展趋势造成的全球资源重新分配；中国一些市场的发展减缓和产业结构的巨大变化；产业生命周期的演变带来的影响。在这种不确定性的环境下，中国企业应该如何应对才能保证在竞争中不会被淘汰，这是我们非常关注的问题。 市场开放是驱使在中国经营的跨国公司行为改变的关键驱动因素。九十年代以来，中国市场逐步开放，表现在产品自由度和所有权自由度都在增强，在不同的行业中竞争程度是不同的。在逐步开放的过程中，那些产品和所有权都受到限制的行业里，公司大部分时间建用立在人际关系上，通过关系进入市场，被称作结构定位部署；在开放度很高的行业里则存在着激烈的竞争，企业要想成功就需要有核心竞争力，有世界级的竞争能力。 根据长江商学院曾鸣教授的研究，市场竞争程度与企业能力的演变分三个阶段：第一阶段是八十年代，企业的成功之道是拉关系；第二阶段是九十年代，企业成功需要有好的眼光，做好宣传、广告和销售；上面两个阶段都处于寻租阶段，到了2000年开始全面竞争，进入第三个阶段，此时企业若要取得成功就需要有好的品牌，需要创新能力和较强的组织管理能力。另一个特点是，中国企业一直都有很强的“500强情结”，成为世界500强常与“做大做强”的口号连在一起，作为中国企业模糊的未来之路。在今天这样的战略转折点上，需要对未来有个清晰的规划，兼并后的整合将重塑企业的DNA，要把握好这个契机，为企业产生一种新的良好的DNA。在联想、TCL这些著名的并购发生之后，企业领导者应该有远视地去为企业发展新的文化、新的做事方法、新的价值观，通过这样合并的过程，把原来的企业植根到另外一个企业里面，从而产生一种根本的改变。这才能真正走上世界级企业的道路，而不是单纯用销售收入来排名世界500强，或是徘徊在到底是先“做大”还是先“做强”的逻辑混乱中。 转型为了基业常青当今的市场环境变化日趋频繁，企业很少能够凭借一个固定不变的战略定位和保守的组织形式，在长时间内保持自身的竞争优势。成功的转型已成为基业常青的重要前提规模和市场份额都曾经是很多中国企业在市场起步阶段追求的主要目标，但是在快速扩张过后，很多企业发现，它们并未能获得令人满意的利润水平和为股东创造更多的价值，而企业的核心竞争力也并不明确。虽然很多企业在短时间内迅速扩张，但是从企业的综合能力、战略制定、创新力、执行力以及流程再造等方面来看，与成功的外国企业相比仍有很大差距。 这时，企业就不得不跳出具体的业务和市场份额，去考虑新的愿景设定和战略调整。很多中国企业，包括正被各界追捧的明星企业，像联想、TCL、海尔等，也都面临着这种转型的挑战。企业转型的驱动因素 企业转型的驱动因素主要有以下几类： 发现扩张和赢利的新路径。很多电子、汽车和化学行业企业的转型就是出于这个原因，在市场份额和公司规模达到一定程度时，公司发现其利润回报、股票价值并不令人满意。这些公司，往往选择舍弃低成本产品，而转向创新性的、差异化的产品，或是专注于某些快速成长的市场。 应对本土市场上的行业格局剧变。伴随着市场的供求逆转，大量外资巨头进入市场或新业务模式的出现，企业不可避免地要加入激烈的成本竞争，同时也必须根据对客户需求的清晰划分来实现产品差异化。在零售业和中介服务行业，这种情况比较常见。 并购重组。并购重组后，对整个公司的运营实现顺利磨合，是一项十分具有挑战性的工作。一旦执行不力，往往出现“机构麻痹症”，让有价值的客户和优秀的员工失去信任和耐心。这时，就必须对组织机构实行重新设计和业务流程再造。 增强企业活力。很多中小型企业会碰到这样的情况：虽然高层管理人员不断地强调全新愿景，但却总是停留在语言上，不能转化为实际的行动。如何使企业的战略深入人心、留住优秀人才，就成了这些企业转型的重要内容。 为生存而战。这种悲壮的处境并不少见，尤其在中国，很多企业都背负着高额的债务负担。如何在企业长远发展规划和眼前的盈利需要之间找到一条出路，就成了它们背水一战的紧迫任务。从以上的情形来看，企业在面临困难或是遭遇发展瓶颈，希望摆脱现状时，需要仔细考虑的是：自己真正需要解决的问题是什么？短期和长期来看，必须要优先处理的问题是什么？怎样的业务流程会更有效率？企业发展的机遇有哪些？此外，在企业决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化等诸多方面的冲突，因此企业转型是一项充满挑战性的工程。给战略转型者的建议首先，中国企业要转型的话，就要重塑企业的“DNA”。这个方面的工作，包括企业的新的战略，新的组织架构，新的治理架构，新的管理层，新的企业文化等。其实中国的很多企业在十几年的市场经济发展过程中，很可能已经有所积累。当时企业的DNA可能适合于那个生命周期时的竞争环境，但是当这些企业要转到另外一个生命周期的时候，企业的DNA已经不适合新的生命周期，这时候就要塑造新的企业DNA。这就是中国企业转型最关键的问题。对一个中国企业的领导人来说，首先要有一个很清楚的判断：我需不需要改变我的企业的DNA？假如需要，怎么样去改？什么时候改？中国企业要对这些问题有一个很好的答案。这是企业领导人的一个认知过程。第二，明确我们要做什么，朝着什么目标去做？目标是肯定要有的。但是具体怎么去做各个企业具体情况都不一样。例如经常发生的收购事件，非常吸引媒体注意力，但是看深一层，无论是中国企业收购海外企业，还是相反，它都是改变企业DNA的一种手段。企业A跟企业B， DNA不一样。当企业合并时，它们就要重塑企业的DNA，当然在重塑的过程中，能够产生一种新的DNA，那么希望这是一种良好或者说是健康的DNA。联想对IBM的PC业务的购并，从业务来讲，对中国来说是一种突破性的发展，但是从深层的角度来讲这是一种文化的融合、DNA的融合。这种融合怎样达到业务成功的目的？就是要通过合并的过程，把新的文化、新的做事方法、新的价值观，植根到另外一个企业里面。希望能够产生一种基本的改变。这方面的难度相当大，所以才会有联想大批挖来戴尔的高级管理人才的做法，这相当于把三种不同的DNA，融合成为一种。在过去十几年间，很多中国企业在财务数字一项上看非常成功。中国的企业做得比较好的有几类，第一就是充分利用了中国的低成本优势，尤其是人力资本的低成本；并且能够把这种优势变成规模的优势，尤其是在onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效方面，比如说格兰仕，就是以绩效成本领先优势的一种战略。另一种就是利用对中国本土环境熟悉的优势取得成功。最典型就是国产手机厂商。中国手机从零发展到市场份额一度超过50%。第三种就是尽量利用国家的行业政策给予的有利条件，有一些保护是一种潜规则。但是好的国外的公司制胜的根本一招是创新。采取的都是差异性的战略。这种差异可能是产品的差异、技术的差异，也可能是服务的差异或者业务模式的差异。差异的基本来源是创新。目前，中国企业的这三种传统优势都还有可持续的机会，但是危机也已经越来越突出。政策保护的优势很简单，只是取决于政府决策。低成本优势有持续性，如果产品中雇员工资的成分还占很大百分比的话。其危机在于，低成本的反面在于你的产品不需要创新和进步，怎样应付这个改变？再说对环境的熟悉这一优势，举手机的例子，国产手机的农村包围城市战略取得了很大的成功，但是国外的公司也可以学到这一套。这种优势的连续性会打疑问。业务转型的准备企业业务转型首先是业务方向的重新选择，然后是根据新的方向对企业本身的各个方面做出相应调整。正确的业务方向选择需要企业对所要进入的行业有深入的认识，并进行有效的行业分析。正确的行业分析要求企业了解市场的真实状态，以及其他竞争者的战略和在市场上所采取行动，并与他们做比较，同时还要了解行业价值链上下游企业的动向，把握行业的发展趋势等。通过分析其所在的行业和比较同竞争对手相对的优势，企业必须决定在哪里竞争，如何竞争，以及何时竞争。当确定了这些之后，企业才能决定自身的转型方向。转型从来是一个系统的复杂过程，同时也有一些基本的原则可供参考：第一、高层的强力推动是关键。企业的转型，总是由高层发起的，尤其在企业转型的剧变过程中，无时无刻不需要有强势的高层管理介入，把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达；高层执行官和转型领导团队要进行定期的决策讨论，坚定地贯彻转型意图，做到言出必行。我们把那些能够成功领导企业实现这些变化的人，称作“狂热者” 。他们依靠自身强烈的引领企业取胜的欲望激励下属，他们能够突破企业现状，形成新的思想，并按照它们的重要性、影响范围或综合性的顺序，发展并实施这些创新理念。第二、注重沟通。转型需要各个层次的员工支持，转型观念深入人心，转型才可能成功。转型是对业务的重新定义，只有在员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化，转型才算完成。因此，必须在机构内提高转型计划的透明度，促进频繁的反馈和快捷的信息传达。第三、精心策划的项目框架。项目框架需要将管理和目标跟踪与日常管理区分开来，突出重点和方向，把基本的转型目标置于首要地位。执行者要合理解决转型需要与日常管理需要的冲突，使资源的分配达到最佳状态，防止生产线管理把资源和管理引向其他的方面，而使转型的需要无法得到满足。第四、跨职能的整合。通过跨职能的整合加强团队之间的联系，避免各个部门各自为政。第五、评价体系。需要有对转型项目执行情况的清晰评估标准，并及时调整资源的分配或修正计划。
第六、详尽的方法和可行的方案。作为一个由上而下的执行过程，转型计划需要制定详尽的业务模式、工作方案，使员工能够适应这种转变，而不至于无所适从。第七、强大的项目工作组。需要有强大的跨部门专门小组对转型工作负责，把转型动机转化为可行方案，对具体的执行情况进行跟踪、评估和分析，并进行修正。总之，企业转型是一项具有系统性的复杂工程，要有全局的眼光。而在转型的步骤上，从远景和战略制定开始，采取有效可行的执行方案，作好跟踪评估，将新的思想和行为制度化，才能说完成了转型。（本文作者为博思艾伦Booz Allen Hamilton全球副总裁，大中华区总裁）
