爱华网引子：
这是王总升任到销售总监的第一个年头。年终之际，也是他对全年渠道运作进行思考的时候，虽然他经过将近一年的市场运作，能对公司的各个渠道说出个所以然，能对经销商的数据进行详尽的分析，能了解终端的销售趋势，能知道大部分经销商的情况，但是，他心里还是很不踏实。。。。。。
他还不敢大胆地宣称他明年的渠道规划应该如何做；
他还不是非常清楚今年这么多渠道运作方案是否完全合理，一个渠道的政策影响其它渠道的程度如何；
他还不知道明年对经销商的调整切入点在哪里，虽然公司管理层对他们不满意；
他还不知道这些经销商与公司越来越多的规划中的差距可能会在哪里，这些经销商如果不与企业的营销规划匹配，那么，经销商规划的方向又在哪里；
他还不知道明年公司应该如何来帮助经销商进行成长；
。。。。。。
而所有这些，让他有了一个强烈的欲望—他必须在明年规划之前，进行一次渠道审计，从而对明年的工作有一个清晰的指导。
在现实中，企业基本上是不主动进行渠道方面的调整，一般是现实中因为发生了这样那样的问题，从而引起了企业的思考。而可口可乐公司则是每个月的必修课，到了年底，渠道审计则也成了年底工作重要内容。其经验相对于国内想进行渠道审计企业而言，还是有一定的借鉴与参考意义的。
渠道审计，首先看渠道是否平衡，或者叫“渠道和谐度”
现实情况：很多企业的销售公司管理层或者中层经理一年到头都是“救火队员”，因为公司的不同渠道的政策与应用不同，从而引起不同渠道间的价格差、不同渠道间的强弱博弈、不同渠道间的价格冲突、区域、产品、促销等冲突。
解决方法：可口可乐公司不但在每个月重视与解决这个问题，在年底时候，要进行“渠道年度分析”。通过将全年来渠道之间的所有政策摆到一起，将显性的、隐性的各项政策最后折算，最终得出各个渠道实际享受的政策，也即是“祼价”的平衡
这实际是将产品价格、折让、赠送、特价、礼品、促销品、返利、扣点、降价等所有的企业产品销售行为在各种渠道都进行一次大审计，从而得出各种渠道当年的政策不平衡主要因素、滞销原因、渠道倾斜因素、不同的渠道管理运作人员是否按公司的政策执行等等，从而将各种渠道实际应该或者最适合的渠道运作手段提炼出来，也使来年的渠道运作有一清晰的脉络，实际上，整个公司的全年渠道运作方法也基本出台。
启示；我们要建设一个和谐的总体渠道运作环境，要建设一个基本“一碗水端平”的平台，就为渠道管理打下了一个最好的基础。
渠道审计，着重审计经销商的终端网络开发、服务能力等，即其外力
现实情况：企业也好，经销商也罢，更习惯于将经销商的铺货能力、资金回笼能力、网络覆盖能力当作其外在能力。经销商在每次企业质疑其市场运作并没因这些“能力”而使业绩有所改善时，一句“在这个市场上，我的能力就是最强的，不信你列举几个经销商出来看看！”就能把企业噎死。企业也不知经销商的外在能力到底在哪里，在过去的一年中，是什么能力差拖了经销商营销的后腿，在新的一年来临时，也不知应该拿些什么条件来约束经销商，即使提升经销商，也不知从什么方面着手。
解决方法：可口可乐公司完全不认为这就是企业的能力。在每年的年度渠道审计过程中，可口可乐公司都可能会有不同的指标或者相同的指标但不同重要性的进行渠道审计与审计。可口可乐公司更将这些当作最终必须体现的“现象”而不是能力。只有一些“能力”达到了，这些“现象”就才能比较好地体现出来。
可口可乐公司年度渠道经销商审计的这些能力，一般包括市场所需要的经销商的终端能力、服务能力、竞争能力，还有如新产品拓展能力，他们已经将笼统的销售能力弱化，当然也将网络、资金、车辆排除在外了。而这些能力，还可进行不同区域、不同渠道、不同时间的分解，从而在总体控制下，也让各区域或一线直接操作部门有了更加灵活性的处理。
启示：经销商们，最终体现出来的“现象”不是操作市场必须的“能力”。企业只要深挖一步，就发现对经销商的要求就更切合市场。
渠道审计，需要审计的是渠道成员的市场匹配能力等，也就是内功
现实问题：经销商总会拿自己“所谓”的优势如资金充足、网络覆盖强、公共关系好、车辆多、仓库大、信誉好等作为条件，与企业进行交涉，从而达到扩大区域面积、取得更优惠的政策、拿到更多的扣点或者返利。而很多企业却总是轻信或者认为这就是经销商的能力。内因决定外显，这样的经销商能够更加有利于配合企业的销售工作，能够帮其更好地打天下。
解决方法：从上面看来，大部分企业将经销商的“内力”主要框定于经销商的“实力”。可是，在可口可乐公司看来，“实力”要变成“能力”还会有很大的距离。有的经销商资金实力过亿，车辆几百辆，人员数百，但有可能经销企业的产品的“能力”为零，因为经销商可能不将总体实力移植到某一企业产品的经销中，或者这些实力根本不匹配企业产品的销售特征。
可口可乐公司将大部分企业称作能力的以上这些东西，当作一些“资历”与“实力”，可口可乐通过将资历与能力进行澄清，实际就是从市场出发，看市场需要经销商什么样的能力，从而对经销商这些能力进行年度评估。
可口可乐公司在年度渠道经销商能力审计过程中，将以下审计当作重点，这包括经销商是否匹配自己的区域，其财力是否与进货量匹配，车辆是否与配送区域匹配，人员是否与业务内容匹配，经营意识是否与企业匹配，竞争能力是否与所处市场匹配，渠道二批流通网络形成能力，渠道终端网络形成能力，渠道终端网络抵抗竞争对手攻击能力等等。
启示：实力也不是能力。现在虽然经销商的实力可能越来越强，但经销不同企业的能力可能都不一样，甚至有实力的经销商经销不同产品的意愿都不同。
渠道审计，是定量与定性评估的结果，要进行比较，从而得出优劣及改进方向
现实问题：企业基本没有审计的概念，往往都是凭脑瓜子里对经销商的印象，对其销售达没达标的了解，对其有无遵守市场管理规定的认识，完全没有“算”的概念，当然就更不用谈对渠道的第二年的理性的规划了。
解决办法：可口可乐公司无论是理论与实践方面，都对渠道有清晰的认识，但其可学习之处，更多的是规范化与经验的灵活性相结合，很好地遵循了事物的“两面性”辩证原理。在此方面，可口可乐公司通过以上的一些分析工具，与一线所有业务人员的市场认识结合起来，让他们针对自己的市场，进行分析、评价、打分，而不是销售运作系统人员或者市场人员在办公室里闭门造车，囿守于电脑分析的结果。
通过一线业务系统员工自己在一定的工具下对渠道进行评估，这种经验化的量化结果，经可口可乐公司证明，趋势还是比较准的。有了这个可信的结果，那经销商们孰优孰劣，来年是否需要调整经销商，是否需要进行重点改进，对经销商要进行什么样的培训，也就一清二楚了！
启示：渠道审计，不是脑瓜子里的瞎盘算，而是有理有据地进行审计。
