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中国经销商是一天天成熟起来了，转型一天天也变得紧迫起来，全中国的经销商可能都在想这个问题，最快的办法就是找一个能力强的人来帮自己。
外来和尚
从外面找经理人进来，这个是经销商企业普遍做法，经销商觉得自己的企业发展需要外力才能得到第二波推动。外面进来的经理人，一般是从报纸，从互联网，从人才市场等途径找来的，北京有一位调味品经销商，年纪轻轻，生意在2000年的时候一年可以做到一个多亿，成为北京响当当的调味品、餐料经营大户，他肯想肯干，首先在同行之中实行电脑开单，还租了一处豪华的写字楼，花高薪请来一位MBA做经理，帮他打理生意，为了担心磨合的问题，他特意把生意分为两个部分，旧的生意由其家人来管理，现代KA及商超渠道，他请这个经理人来掌管，当时，作为厂家的代表，我们听说经销商有这样的思维，惊讶之余佩服得不得了，后来一打听他给这个MBA经理人的工资只不过是3000多元，而此位MBA为学院出身，没有多少实战经验，立即觉得相当不妥，果然不错，很快，这个经销商就觉得这个经理人经验不够，也没有解决到实际问题，终于分手。从那以后，又发现多起这样经销商请高学历职业经理最后不欢而散的故事，其实，这个是经销商企业从对自己知识能力的不自信到对高学历的迷信造成的，找职业经理不是找学历多高，而是实打实能有管理企业的实在技能，这样双方才合适。
硬充门面
广州有一个副食品经销商，在行业之中，也做到了相当大的规模，企业为了实现规范化管理，从业内大厂家请了一位大区经理来做他们公司的销售总监，然而他们其实根本没有想好如何来使用这位经理人，他们是为了满足一下自己的虚荣心，请厂家大公司经理给自己充自己的门面，对外宣称讲了一个大厂的经理来帮自己，可是他们却把他当一个普通业务员来对待，甚至让他冒雨送发票给一个几公里外的超市；在管理方面，对此经理人又没有适当放权，到该决策的时候，总是推倒当初大家一致的意见，多次破坏双方已经达成的共同行为准则，让此经理人彻底失去了对经销商的信心。
内部提升好
我见过山西的一位生产麻油，同时经销副食品的经销商，他与经理人相处得相当之好，原因在于他的这位经理人，追随老爷子多年，与老爷子一同打江山，所以，相互之间都是相当信任。长期服务本经销企业的人员，对于本企业有相当的了解，而且企业忠诚度最高，双方相互了解，有信任的基础，这样的人员，在受到提升之后，往往出于感恩而付出更多努力使企业得到快速发展。
逐步培养
上海副食品业的传奇人物好好商贸，从做广州双桥味精的经销商起家，他们用的方法就是从大学里面招人，再培训成区域经理。这是个不错的办法。刚毕业的大学生，一开始就给他灌输企业完整的经营思想，容易接受，有一些经销商企业，他们非常注重人才的培养，除了将人才梯队设计好之外，他们有意识地吸收一些刚毕业，没有多少社会经验的人员，经过评估招聘进来，一开始就把企业的工作方法方式完整教会给员工，另外系统有效地跟踪员工的成长，从而能为企业将来的发展培养合用的人才。
统御在心
经销商聘请外面进来的职业经理，要认真考虑双方磨合的问题。对付老员工的排挤，经销商公司里面有很多过去和经销商一起打天下的老员工，由于崛起于草莽，很多老员工素质不是那么高，也越来越难以适应新的日益繁杂的生意局面，经销商要进一步发展，非得换人不可，所以就想通过引进职业经理人，使生意得到一个较大的发展，但是在心理上，经销商对于和自己出身入死的老员工，心理上的信任，相比经理人，还是觉得老员工亲。因此，对于经理人批评及处罚老员工，经销商心理是有想法的，甚至当老员工排挤经理人时，经销商也是偏信。一天这位经理人去某超市发现本公司代理的橄榄菜缺货，他就回来讲这件事情，谁知此经销商反倒把此经理人当众骂了一通，告诉他发现这种情况应该自己去补货，直骂得这位经理人灰头灰脸的，这样用人，如何能留住人心，对职业经理只是个叶公好龙，最后此职业经理觉得干下去实在对自己信心是个打击，终于离职。
所以，经销商聘请职业经理人，一定要在此前就多方考查，一旦聘请之后，就要充分信任，充分授权，这样事业才能发展。应该给双方一个时间来磨合。
