困惑的浪漫1图解 联想新困惑1



文/王育琨

作者简介:王育琨,首钢企业研究院院长

岁末年初,联想一如既往地高调发布了《新世界新联想 联想集团2006总结》。开宗明义,联想全球化的喜讯不断:2006年8月,在《福布斯》杂志公布的“中国顶尖企业榜”中,联想高居榜首;9月,美林证券将联想股票评级由“持股观望”上调至“买进”,显示了对联想全球增长的坚定信心;英国《金融时报》评论:“联想因收购知名国际品牌而获得国际声誉,并成为中国企业‘走出去’战略中的先锋。而且,在中国企业国际化总体进展迟缓的背景下,联想正作为中国企业驾驭收购的正面案例浮现出来。”2004年12月,柳传志兴奋地对外宣布,“收购IBM PC,产品、品牌、技术、研发、渠道全有了!”那是怎样一幅激情澎湃的景象!2年过去了,联想的总结报告传递着联想全球化的自信与辉煌。杨元庆更在成都年底的经销商大会上发表了激情演说:《无限风光在险峰》。

 可是,春节前一周,IBM以每股3.2港元出售联想集团3亿股股票,IBM减持股份,一度引发了联想在香港股市上的股价振荡。3月,联想宣布在全球召回20.5万块笔记本电池,发布消息当日,股价跌幅达4.0%。

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 这仅仅是一连串信号中的一部分。

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 收购IBM PC后,联想美国业务由2005年的赢利转到2006年财政年度前三季度(2006.4~2006.12)的亏损,销售收入、赢利能力与市场份额全线下滑。除大中国和印度以外的市场,均出现了负增长和亏损。考虑到美国裁减1000人的巨额花费要在第四财季入账,2006年的全年财务报告可能很不好看。

全球化陷阱

 在联想的长篇总结报告中,非但感受不到高处的寒冷,相反会给人一种莺歌燕舞的景象。而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基,却预示着中国公司收购式全球化捷径,正在演化成一种全球化陷阱。

 反思最为彻底的是明基的李焜耀。先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化,可是并购后他发现,这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活,于是在赔了8亿欧元之后,宣布德国西门子破产而摆脱这个噩梦。

 2007年1月,TCL的李东生在作客央视《对话》节目时,称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”,要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了,还必须早一点对它重新架构。阿尔卡特因为问题暴露早,早作了大调整,现在度过了最困难的时候。而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平,延误了调整的时机,错过了平板电视革命性的技术进步,两年累计亏损20多亿港元。

 联想集团的宣传机器永远都是把差距当潜力,把危机当机会。然而,在柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等高管不同场合的答记者问中,才透露出个中隐情。把这些散乱的思索汇总起来,可以大致勾画出联想当下的困境。

 收购完成时,柳传志曾经兴奋地宣称,“联想集团要迈向国际化,需要的是品牌、市场规模和技术专利,这三点在并购IBM PC业务后都拥有了!”可是,在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》记者问中则表示,“尽管没有出大事,但是最危险的时期还没有过去。”在另一个访谈中则更为直接:“今天谁也怨不着,他们(指杨元庆等新一代联想高层)当时都是最主张收购的,所以现在的煎熬必须认了。”1月26日柳传志坦言,“联想控股旗下的五大板块,最放不下的仍是联想集团。”柳传志春节前接受熟悉的记者采访,一改先前的乐观:“到现在为止,不得不承认,并购IBM PC业务,联想冒了很大风险”。

 杨元庆的“险峰”说,也不是毫无来历。在2007年1月答《中国经营报》的记者问中,杨元庆坦言,“我们很清楚,进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的、需要耐心的过程。”这个痛苦的需要耐心的过程,在杨元庆的口吻中,短则3~5年,长则5~10年。投资者会否有这般耐心,不得而知。李焜耀之所以舍弃西门子,部分原因是出于抗不过投资者的压力。

 首席财务官马雪征,看上去忧心忡忡。她直言不讳:“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求,但却未准备好去满足这种需求。”马雪征抓住了关键问题:冷落消费者,会使消费者很快离你而去。他们已经对你的说法心存戒备,你的各种说法今后很难在他心目中有位置。这样的感知观念对品牌是灾难性的。

 先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话,验证了马雪征判断的严酷。年轻的少帅在离任前表示,整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。他说:“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”2006年9月份,刘军就以脱产进修的名义让出了执掌供应链的帅位。

 联想集团领导层对遭遇困境的反思,并不偶然。跨国并购的确是一条荆棘丛生的路。

  

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